En el vertiginoso panorama empresarial actual, la mayoría de los líderes con más experiencia que entran en una organización están impulsados por el deseo de lograr un impacto significativo e impulsar un cambio significativo. Sin embargo, el enfoque que adoptan para defender nuevas ideas se convierte en el factor diferenciador entre el éxito y el fracaso. Lamentablemente, cuando se enfrentan a la resistencia, algunos líderes se sienten frustrados y desconectados o incluso eligen dejar la organización. Lograr un cambio duradero no es una búsqueda solitaria, sino un esfuerzo intrínsecamente compartido. Requiere adoptar una mentalidad colaborativa que respete e incluya diversas perspectivas, mantenga un enfoque estratégico y aborde pacientemente las complejidades de la dinámica organizacional. No se trata de renunciar a su pasión o promoción, sino de aprovecharlas de una manera más inclusiva, estratégica y, en última instancia, eficaz. El autor recomienda cambiar su modelo mental del de un cruzado al de un líder colaborativo.

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Cuando contrataron a «Kathy», una antigua clienta de Luis, como vicepresidenta en una empresa de tecnología financiera, quiso causar un impacto. Vio cosas que podrían ser mejores, tenía ideas sobre cómo cambiarlas y tenía ganas de ponerse manos a la obra de hacer esos cambios. Abordó la creación de cambios como una cruzada, impulsada por su pasión por lo que creía. Expresó sus ideas con fervor y pronunció discursos apasionados durante las reuniones del equipo. Señaló sin miedo lo que iba mal y lo que podría ser mejor. Y como alguien a quien se consideraba que no tenía miedo de «decir la verdad al poder», adoptó el papel de defensora de los miembros del equipo más jóvenes o menos vocales. Si bien en ocasiones estos lanzamientos caían y provocaban cambios a corto plazo, se sentía frustrada con mucha más frecuencia por la falta de acción que se producía. Peor aún, este enfoque la aisló cada vez más en la organización, lo que alimentó un círculo vicioso que le dificultaba cada vez más lograr cambios. En el vertiginoso panorama empresarial actual, la mayoría de los líderes con más experiencia que entran en una organización están impulsados por el deseo de lograr un impacto significativo e impulsar un cambio significativo. Sin embargo, el enfoque que adoptan para defender nuevas ideas se convierte en el factor diferenciador entre el éxito y el fracaso. Lamentablemente, cuando se enfrentan a la resistencia, algunos líderes se sienten frustrados y desconectados o incluso eligen dejar la organización.Las investigaciones muestran que esto es particularmente cierto para los líderes que son contratados específicamente para ser «agentes de cambio». Además, la firma de formación e investigación de líderes Leadership IQencontrado que el 46% de los ejecutivos recién contratados fracasan en los primeros 18 meses. Al reconocer la necesidad de un enfoque transformador que le permitiera abogar por sus ideas sin alejar a los demás, Kathy necesitó cambiar su modelo mental del de una cruzada al de una líder colaborativa. ## El enfoque de los cruzados: apasionado pero aislante Un cruzado es un estilo de liderazgo descrito en el libroCreado para crecer. El cruzado encarna una apasionada defensa de su visión, valores y objetivos. Sus decisiones se guían por un conjunto de creencias y valores fundamentales. Abordan el cambio de manera directa y contundente, impulsados por un profundo sentido de propósito que alimenta su voluntad de expresar sus opiniones, incluso ante la oposición. Si bien este enfoque puede inicialmente infundir confianza y autoeficacia, ya que los líderes son testigos del impacto positivo a corto plazo de sus ideas, a menudo resulta contraproducente a largo plazo. A menudo se percibe al líder de los cruzados como una mente cerrada, inflexible y demasiado apasionado. Si bien la pasión puede ser un rasgo positivo, se vuelve perjudicial cuando va acompañada de comportamientos negativos predecibles. Los líderes cruzados tienden a: – Hable con frecuencia y con vehemencia, a veces hasta el punto de dominar las conversaciones. – Interrumpa a los demás o responda a las preguntas con su punto de vista. En otras palabras, no siempre escuchan para entender. – Hable abiertamente sobre sus opiniones, a menudo impulsando su propia agenda sin tener en cuenta otros puntos de vista. – Muestre una frustración visible y frecuente cuando se enfrente a la resistencia, redoblando sus esfuerzos para justificar o defender su enfoque, a menudo asumiendo que el rechazo se debe a la ignorancia y no a una verdadera divergencia de puntos de vista. ## ¿Es un líder cruzado? Al reflexionar sobre su estilo de liderazgo, puede que reconozca algunos rasgos de un cruzado. A pesar de que no hay una razón única por la que alguien pueda adoptar este enfoque, puede estar impulsado por varios factores, cada uno con sus propias consecuencias. Es importante ser introspectivo y entender la causa fundamental y el impacto de su estilo de liderazgo para que pueda adoptar uno más equilibrado. Estos son algunos de los indicadores clave del enfoque de los cruzados: ### Es apasionado. Los líderes a los que les apasiona un tema pueden mostrar un comportamiento que puede malinterpretarse como inflexible y defensivo. A menudo tienen una experiencia considerable en un área. Creen apasionadamente que su camino es el mejor camino a seguir, lo que hace que sea menos probable que acepten o consideren perspectivas alternativas. Esto lleva al agotamiento, ya quela investigación ha demostrado que priorizar la pasión por encima de todo puede resultar ineficaz y perjudicial. ### Se siente frustrado por la lentitud de un cambio en particular. Los líderes cruzados se ven a sí mismos como personas que necesitan esforzarse por sí solos para progresar, adoptar un enfoque muy centrado y perder la oportunidad de reclutar seguidores y colaboradores que ayuden a lograr un cambio duradero. El grupo al que intentan influir no comparte su sentido de urgencia. ### Ha visto funcionar el enfoque cruzado en el pasado. Algunos líderes optan por el estilo de los cruzados porque han visto sus resultados inmediatos en situaciones pasadas. Han sido testigos de cómo este enfoque puede lograr resultados impresionantes, abrumar la disidencia e impulsar la toma de decisiones, a corto plazo. Pero a largo plazo, estas tácticas pueden resultar contraproducentes y socavar la capacidad del cruzado de lograr un cambio duradero. ## Cómo hacer el cambio de un líder cruzado a un líder colaborativo Un enfoque más eficaz para impulsar el cambio en el lugar de trabajo implica adoptar la mentalidad de un colaborador. En lugar de perseguir tenazmente una perspectiva miope, los colaboradores se centran en construir relaciones, entender la dinámica organizacional y los motivos de la resistencia, y utilizar este conocimiento para abogar por el cambio de una manera estratégica y compartida. Estas son seis formas de convertirse en un líder más colaborativo: ### Comprenda la cultura organizacional. Nos guste o no, la influencia que tengamos está, en última instancia, en manos de aquellos a quienes queremos influir. Y la influencia depende en gran medida del contexto. En lugar de mantenerse firme y exponerse sin entender el contexto en el que opera, un enfoque mejor es identificar cómo funcionan las cosas en su organización. Busque pistas sobre lo que funciona y lo que no. En las reuniones, preste atención a los comportamientos que se recompensan y a los que no son tan eficaces. Observe a los líderes más eficaces de la organización y considere preguntarles cómo podrían abordar una situación en particular. ¿Su enfoque es diferente al suyo? Cuando comprenda las «reglas» del juego, estará en una posición mucho mejor para jugarlo. ### Elija sus batallas. Los cruzados tienden a abogar por cambiar las grandes cosas, cosas que, para su frustración, son complejas y requieren una coalición ganadora. Y en algunos casos, el cruzado no es la persona adecuada para hacer esos cambios. Por ejemplo, supongamos que es gerente de una empresa de software y observa ineficiencias tanto en el proceso de desarrollo del software como en la estrategia de contratación de la empresa. Si bien su pasión e impulso pueden llevarlo a abordar ambas cuestiones, revisar la estrategia de contratación podría ser más complejo y requerir esfuerzos de colaboración y una coalición amplia para abordarla de manera eficaz. Luchar en la batalla de contratación puede provocar frustración, agotamiento y erosión de la credibilidad si los cambios no se materializan rápidamente. Y lo más probable es que el equipo de contratación responda a la defensiva ante su iniciativa. En su lugar, centre su energía y sus recursos en agilizar el proceso de desarrollo de software, un área en la que pueda tener un impacto significativo y significativo dada su experiencia. ### Solicite comentarios. Los demás suelen vernos de manera más objetiva de lo que nos vemos a nosotros mismos.Investigación ha demostrado que las personas no se dan cuenta de cómo se comportan en determinadas situaciones o recuerdan mal sus acciones, lo que lleva a una percepción inexacta de sí mismas. Los cruzados, a menudo consumidos por su visión, pueden pasar por alto detalles o perspectivas cruciales, lo que lleva a una visión incompleta de la situación. Sea implacable a la hora de pedir comentarios y sugerencias para entender mejor cómo se percibe su enfoque y qué puede hacer la próxima vez para ser más eficaz. Este es un paso transformador (y a menudo aleccionador) para un cruzado que hace la transición a un estilo de liderazgo colaborativo. No solo cultiva la conciencia de sí mismo, sino que también le proporciona una comprensión completa de las consecuencias de sus acciones, incluidos los posibles efectos negativos en la dinámica, la moral y la productividad del equipo. ### Desarrolle y aproveche las relaciones. Es crucial crear y fomentar una coalición ganadora de personas que puedan apoyar sus ideas. Imagínese la organización como un vagón pesado que es difícil de detener o conducir en una dirección diferente desde el exterior. En lugar de intentar empujar o tirar del vagón solos, los líderes deberían subirse al vagón y trabajar con los conductores para dirigirlo desde dentro. Este enfoque requiere construir relaciones y coaliciones dentro de la organización para obtener apoyo para las ideas y crear un sentido de propiedad compartida. Una forma fácil de «subirse al vagón» es alinear sus ideas con las de otras personas como una forma de conseguir seguidores y aliados. Por ejemplo, supongamos que es un científico al que le preocupan las altas tasas de rotación de personal. Durante una reunión, un colega de Recursos Humanos habla sobre su objetivo de aumentar la participación de los empleados. En lugar de impulsar su preocupación por la retención del personal de forma independiente, podría proponer un proyecto conjunto que aborde ambas preocupaciones, por ejemplo, un programa piloto en su departamento que integre estrategias para mejorar la participación de los empleados y reducir las tasas de rotación. Al hacerlo, integra sus iniciativas con las necesidades e inquietudes de su colega de recursos humanos, lo que facilita que otros apoyen la suya y su propuesta. ### Esté abierto a otras perspectivas. Para ganar influencia,también debe estar dispuesto a dejarse influenciar. Nadie quiere «negociar» con alguien que no esté abierto a otras perspectivas y que solo pueda ver el mundo desde su propia visión limitada. En cambio, trate de cultivar una curiosidad genuina por otras formas de ver los desafíos y las soluciones. En lugar de ahondar o reafirmar su enfoque preferido, haga preguntas abiertas a los colegas que no compartan su punto de vista e intente identificar puntos de vista compartidos. Si bien es posible que vea una línea recta entre el problema y la solución según su perspectiva y experiencia, es posible que otros no vean la trayectoria con tanta claridad y, como resultado, tengan dificultades para promulgar la estrategia deseada. Incluso la decisión correcta puede llevar a un resultado incorrecto si no logra crear una visión compartida sobre cómo implementar el cambio con éxito. ### Céntrese en los objetivos a largo plazo. Crear un cambio duradero requiere centrarse en el objetivo a largo plazo. A veces, ser un cruzado está justificado y es apropiado, especialmente cuando es necesario tomar medidas urgentes y tiene la autoridad para hacer un cambio. Sin embargo, estas situaciones suelen ser pocas y distantes entre sí. Si quiere lograr un cambio ambicioso y duradero, es poco probable que se produzca de una vez y lo más probable es que no pueda hacerlo solo. Enfréntese a su yo cruzado con estas tres preguntas: ¿Resolver este problema es mío? ¿Tengo que resolverlo solo? ¿Tengo que resolverlo ahora? Con este enfoque, puede aplicar el nivel adecuado de visión a largo plazo a las cosas que realmente importan, como dejar de librar todas las batallas del camino. ### . . . La necesidad de cambiar es inevitable en cualquier organización, pero el enfoque para impulsar el cambio es un factor determinante de su éxito o fracaso, como descubrió Kathy, nuestra apasionada defensora. Lograr un cambio duradero no es una búsqueda solitaria, sino un esfuerzo intrínsecamente compartido. Requiere adoptar una mentalidad colaborativa que respete e incluya diversas perspectivas, mantenga un enfoque estratégico y aborde pacientemente las complejidades de la dinámica organizacional. No se trata de renunciar a su pasión o promoción, sino de aprovecharlas de una manera más inclusiva, estratégica y, en última instancia, eficaz.