Seis factores que impulsan los cambios en las estrategias corporativas actuales

En la década de 1970, la estrategia corporativa se consideraba en gran medida similar a gestionar una inversión cartera, en el que la empresa asignaba capital a diferentes unidades de negocio de la manera más eficiente posible. La idea era, en parte, que los directores corporativos estuvieran en mejores condiciones para tomar decisiones bien informadas sobre la asignación del capital entre las oportunidades de negocio que los inversores financieros. Y dado el debilitamiento de los mercados de capitales, tenían que equilibrar cuidadosamente las empresas que generaban efectivo con las empresas que lo consumían.

Pero a partir de la década de 1980, a medida que los mercados de capitales se hacían más eficaces a la hora de financiar las empresas en fase inicial, la estrategia corporativa pasó a considerarse «gestión del valor», en la que el trabajo de los directores corporativos consistía menos en actuar como inversores sustitutos y más en extraer el máximo valor de las empresas en cuestión. Según esta visión del mundo, la inversión en nuevos negocios estaba vinculada al concepto de sinergias, tanto en términos de activos reales como de capacidades, entre las empresas, y era responsabilidad del centro corporativo maximizar las sinergias en su cartera de negocios y aplicar el estilo correcto de supervisión, desde propietario sin intervención hasta gerente práctico.

Sin embargo, el entorno empresarial ha seguido evolucionando y está imponiendo nuevas y diferentes exigencias a los estrategas corporativos. Seis factores impulsan estos cambios

1. Dinamismo

Las ventajas competitivas no duran tanto como antes, como se refleja en la aceleración del tasa de desvanecimiento competitiva, que mide la rapidez con la que las rentabilidades operativas y del mercado retroceden a la media, se ha acelerado notablemente en los últimos años. En términos prácticos, el resultado es que la tasa de abandono de empresas que figuran en listas como la lista Fortune 500 ha aumentado notablemente.

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Insight Center Collection

Setting Your Corporate Strategy

Beyond a return to “normal.”

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Una consecuencia de esto es que la gestión activa de la cartera empresarial vuelve a ser importante: las empresas tienen que asegurarse de que sus carteras de negocios se reequilibran continuamente para mantener las expectativas de crecimiento. Una segunda consecuencia es que hay que sembrar nuevas empresas a un ritmo mayor, lo que exige que las grandes empresas se comporten más como emprendedores en una parte de sus negocios y que desarrollen las habilidades y estructuras necesarias para garantizarlo. Una tercera consecuencia es que el cambio o la transformación se han convertido en una capacidad predominante y estratégica para arreglar o renovar las empresas que han sufrido una disrupción competitiva, han alcanzado la madurez o han caído en declive.

2. Incertidumbre

Como producto de la revolución tecnológica y otros factores, los planes de negocio se han vuelto menos predecibles. Se espera que esto continúe con nuevas oleadas de disrupciones tecnológicas, como la IA, que se propague por la economía empresarial. Además, parece probable que las tecnologías y los modelos de negocio basados en el clima tengan un efecto como mínimo igual.

La consecuencia para la estrategia corporativa es una lógica completamente nueva para obtener ventajas de escala. En el entorno más estable de ayer, la escala confería ventajas al crear eficiencias, pero en entornos con altas tasas de cambio, la escala puede ayudar a las empresas a gestionar el riesgo mediante un acceso superior a la información, a mantener las reservas operativas y financieras y a realizar experimentos rápidos. Estas capacidades se combinan para crear un nuevo tipo de ventaja dinámica: la resiliencia, que ofrece rendimiento a largo plazo durante períodos inciertos.

3. Contingencia

Como he dicho, de media, el entorno empresarial se ha vuelto más dinámico e incierto. Pero si observamos el panorama desagregado de las empresas y los sectores, la variedad de entornos competitivos a los que se enfrentan las empresas (y las unidades dentro de las empresas) también ha aumentado. Según la incertidumbre, la maleabilidad o la dureza de cada uno, las empresas tienen que adoptar enfoques muy diferentes en la elaboración de estrategias, cada uno con sus procesos y herramientas distintos. Estos enfoques incluyen: la estrategia clásica (en la que las empresas compiten en función de la escala y la posición), la estrategia de adaptación (compiten en función de su capacidad de aprendizaje), la estrategia basada en la visión (compiten en función de la imaginación, la creatividad y la innovación), la configuración de la estrategia (compiten en función de su capacidad de colaboración con los socios) o la reestructuración (compiten en función de su capacidad de renovar un negocio). Como resultado, la estrategia corporativa debe fomentar las capacidades para aplicar y equilibrar estos diversos marcos, elegir el enfoque estratégico correcto para cada empresa y crear una plataforma común para ponerlos en práctica.

4. Conectividad

Hace solo 10 años, la lista de las compañías más grandes del mundo estaba dominada por bancos y compañías petroleras. La misma lista de hoy está dominada por orquestadores del ecosistema digital como Amazon, que crea una oferta en colaboración con cientos o miles de empresas más. Esto cambia profundamente el papel de la estrategia corporativa, ya que la diversidad de ofertas y capacidades que contribuyen a la creación de valor de la empresa ahora puede residir más allá de los límites de la empresa. El objetivo de la estrategia corporativa pasa a ser crear una posición ventajosa dentro de un ecosistema ventajoso, borrando los límites entre la estrategia corporativa y empresarial. En términos más generales, la estrategia se ha abierto más a la influencia y la colaboración externas, incluso para empresas que no son plataformas.

5. Contextualidad

Durante gran parte de los últimos 50 años, el éxito empresarial lo determinó un conjunto relativamente pequeño de variables: el cliente, el producto, la competencia y el inversor. Sin embargo, el enorme tamaño de la presencia de las empresas, el tamaño de las empresas individuales y la creciente preocupación por las externalidades sociales y planetarias ya no permiten a los gerentes adoptar una visión tan simplificada: las empresas ahora tienen que demostrar su propósito, contribución social, confiabilidad y responsabilidad ecológica. Esto implica no solo cuestiones de intención, medición, cumplimiento y comunicación, sino también, cada vez más, cuestiones de ventaja competitiva. Una estrategia corporativa ahora debe crear credibilidad, contribución social y generar ventajas abordando de forma creativa las nuevas limitaciones sociales y ecológicas, así como cumplir con las variables tradicionales.

6. Cognición

Hasta hace poco, la estrategia empresarial se basaba principalmente en el análisis humano y la toma de decisiones. Pero el aprendizaje automático ha alcanzado un nivel de sofisticación que compite o supera las capacidades de los expertos humanos en una gama cada vez mayor de tareas. Esto tiene profundas implicaciones para la estrategia corporativa. Para empezar, la ventaja cognitiva de las empresas se convierte en un posible eje de la competencia. Esto viene determinado no solo por su capacidad de desplegar la IA en cada empresa de forma eficaz, sino también de cambiar el enfoque de la mente humana hacia áreas con ventajas más exclusivas, como la ética, la empatía y la creatividad. Del mismo modo, las empresas competirán en el diseño y la organización de nuevos tipos de organización «biónica» que combinan la cognición humana y la mecánica de forma sinérgica.

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La estrategia es un juego competitivo que siempre evoluciona en respuesta a la competencia. Pero la magnitud de los cambios en el entorno tecnológico, social y natural es tal que habrá que reinventar la estrategia corporativa de forma cualitativa para las nuevas circunstancias.