Resumen

Pero la magnitud de los cambios en el entorno tecnológico, social y natural es tal que la estrategia corporativa tendrá que reinventarse cualitativamente de nuevo para nuevas circunstancias. Este artículo analiza seis factores que impulsan estos cambios:

1. dinamismo,
2. incertidumbre,
3. contingencia,
4. conectividad,
5. contextualidad y
6. cognición.

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En la década de 1970, la estrategia corporativa se consideraba en gran medida similar a la gestión de una inversión cartera, en el que la corporación asignaba capital a diferentes unidades de negocio de la manera más eficiente posible. La idea era, en parte, que los directores corporativos estuvieran en mejores condiciones de tomar decisiones bien informadas sobre la asignación de capital entre las oportunidades de negocio que los inversores financieros. Y dado que los mercados de capitales son más delgados, tenían que equilibrar cuidadosamente las empresas que generaban dinero en efectivo con las empresas que lo consumían.

Pero a partir de la década de 1980, a medida que los mercados de capitales se volvían más eficaces para financiar empresas en fase inicial, la estrategia corporativa pasó a ser vista como «gestión del valor», en la que el trabajo de los directores corporativos consistía menos en actuar como inversores sustitutos y más en extraer el máximo valor de los negocios disponibles. En esta visión del mundo, la inversión en nuevos negocios estaba ligada al concepto de sinergias (tanto en términos de activos reales como de capacidades) en todas las empresas y era responsabilidad del centro corporativo maximizar las sinergias en su cartera de negocios y aplicar el estilo correcto de supervisión, desde propietario sin intervención hasta gerente práctico.

Pero el entorno empresarial ha seguido evolucionando y exige nuevas y diferentes a los estrategas corporativos. Seis factores impulsan estos cambios

1. Dinamismo

Las ventajas competitivas no duran tanto como antes, como se refleja en la aceleración de la tasa de desvanecimiento competitiva, que mide la rapidez con la que los rendimientos operativos y del mercado retroceden a la media, se ha acelerado notablemente en los últimos años. En la práctica, el resultado es que la tasa de abandono de empresas en listas como la Fortune 500 ha aumentado notablemente.

Una consecuencia de esto es que la gestión activa de la cartera empresarial vuelve a ser importante: las empresas deben asegurarse de que sus carteras comerciales se reequilibran continuamente para mantener las expectativas de crecimiento. Una segunda consecuencia es que hay que sembrar nuevas empresas a un ritmo mayor, lo que exige que las grandes empresas se comporten más como empresarios en una parte de su negocio y que desarrollen las habilidades y estructuras necesarias para garantizarlo. Una tercera consecuencia es que el cambio o la transformación se ha convertido en una capacidad predominante y estratégica para arreglar o renovar empresas que han experimentado una disrupción competitiva, han alcanzado su madurez o han caído en declive.

2. Incertidumbre

Como producto de la revolución tecnológica y otros factores, los planes de negocios se han vuelto menos predecibles. Se espera que esto continúe con nuevas olas de disrupción tecnológica, como la IA que se extiende a través de la economía corporativa. Además, parece probable que las tecnologías y los modelos de negocio basados en el clima tengan un efecto al menos igual de importante.

La consecuencia para la estrategia corporativa es una lógica completamente nueva para la ventaja de escala. En el entorno más estable de ayer, la escala confería una ventaja al crear eficiencias, pero en entornos con altas tasas de cambio, la escala puede ayudar a las empresas a gestionar el riesgo mediante un acceso superior a la información, mantener colchones operativos y financieros y realizar acciones rápidas experimentación. Estas capacidades se combinan para crear un nuevo tipo de ventaja dinámica: la resiliencia, que ofrecerendimiento a largo plazo durante períodos de incertidumbre.

3. Contingencia

Como se señaló, en promedio, el entorno empresarial se ha vuelto más dinámico e incierto. Pero si analizamos el panorama desagregado entre empresas e industrias, la variedad de entornos competitivos a los que se enfrentan las empresas (y las unidades dentro de las empresas) también ha aumentado. Según la incertidumbre, la maleabilidad o la dureza de cada una, las empresas tienen que adoptar enfoques muy diferentes para la elaboración de estrategias, cada uno con sus procesos y herramientas distintos. Estos enfoques incluyen: estrategia clásica (en la que las empresas compiten en escala y posición), estrategia adaptativa (compiten en su capacidad de aprendizaje), estrategia basada en la visión (compiten en imaginación, creatividad e innovación), dar forma a la estrategia (compiten en su capacidad de colaborar con socios), o cambio (compiten en su capacidad de renovar un negocio). Como resultado, la estrategia corporativa debe cultivar capacidades para aplicar y equilibrar estos diversos marcos, elegir el enfoque correcto de la estrategia para cada negocio y crear una plataforma común para operacionalizarlos.

4. Conectividad

Hace solo 10 años, la lista de las empresas más grandes del mundo estaba dominada por bancos y compañías petroleras. La misma lista hoy está dominada por orquestadores del ecosistema digital como Amazon, que crean una oferta en colaboración con cientos o miles de otras empresas. Esto cambia profundamente el papel de la estrategia corporativa, ya que la diversidad de ofertas y capacidades que contribuyen a la creación de valor de una empresa ahora puede residir más allá de los límites de la empresa. El objetivo de la estrategia corporativa es crear una posición ventajosa dentro de un ecosistema ventajoso, difuminando la frontera entre la estrategia empresarial y la empresarial. En términos más generales, la estrategia se ha vuelto más abierta a la influencia y la colaboración externas, incluso para empresas que no son plataformas.

5. Contextualidad

Durante gran parte de los últimos 50 años, el éxito en los negocios estuvo determinado por un conjunto relativamente pequeño de variables: cliente, producto, competidor e inversor. Sin embargo, el gran tamaño de la huella de la empresa, el tamaño de las empresas individuales y la creciente preocupación por las externalidades sociales y planetarias ya no permiten a los gerentes adoptar una visión tan simplificada: las empresas ahora tienen que demostrar su propósito, contribución social, confiabilidad y responsabilidad ecológica. Esto implica no solo cuestiones de intención, medición, cumplimiento y comunicación, sino también, cada vez más, problemas de ventaja competitiva. Una estrategia corporativa ahora debe crear credibilidad, contribución social y generar ventajas abordando de forma creativa las nuevas restricciones sociales y ecológicas, así como cumplir con las variables tradicionales.

6. Cognición

Hasta hace poco, la estrategia empresarial se centraba principalmente en el análisis humano y la toma de decisiones. Pero el aprendizaje automático ha alcanzado un nivel de sofisticación que rivaliza o supera las capacidades de los expertos humanos para un alcance cada vez mayor de tareas. Esto tiene profundas implicaciones para la estrategia corporativa. Para empezar, la ventaja cognitiva de las empresas se convierte en un posible eje de competencia. Esto está determinado no solo por su capacidad para desplegar la IA en cada negocio de forma eficaz, sino también por cambiar el enfoque de la mente humana hacia áreas con ventajas más singulares, como la ética, la empatía y la creatividad. Del mismo modo, las empresas competirán en el diseño y la orquestación de nuevos tipos de organización «biónica» que combinan la cognición humana y la máquina de forma sinérgica.

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La estrategia es un juego competitivo, que siempre evoluciona en respuesta a la competencia. Pero la magnitud de los cambios en el entorno tecnológico, social y natural es tal que la estrategia corporativa tendrá que reinventarse cualitativamente de nuevo para nuevas circunstancias.

por Martin Reeves y Annelies O’Dea