En el mercado de talentos actual, todo el mundo busca nuevas formas de tomar las mejores decisiones de contratación y promoción. En este artículo, que se basa en la inteligencia de decisiones y en las soluciones basadas en la evidencia que impulsan un cambio escalable, el autor presenta seis consejos conductuales que pueden ayudar a las empresas a desarrollar prácticas que reduzcan los prejuicios, aumenten la diversidad y creen las mejores reservas de talentos posibles.
•••
Todos los que se han esforzado por lograr la diversidad saben que no hay ningún elixir que aumente el talento diverso en las funciones de liderazgo. Hacer DEI según las normas simplemente no lo llevará allí. Pero he aquí una buena noticia: centrándose eninteligencia de decisiones y en las soluciones basadas en la evidencia que impulsan un cambio escalable y aumentan la inclusión, los líderes puede aumentar el número de candidatos diversos que contratan y promocionan. Como académico, he estudiado durante mucho tiempo el problema del aumento de la diversidad de los empleados en las empresas y, como consultor, he aplicado lo que he aprendido para ayudar a las empresas a contratar y promocionar de manera más justa. A lo largo de este trabajo, he identificado seis estímulos conductuales que, en conjunto, forman un enfoque eficaz y completo: uno que puede ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones mejores y menos sesgadas a la hora de contratar ypromoción. ## 1) Genere criterios de clasificación para los candidatos. La contratación puede resultar abrumadora tanto para los entrevistadores como para los candidatos. Cuando está abrumada, la gente tiende a preferir lo familiar. Sin embargo, un enfoque estratégico puede ayudar a poner orden en el proceso. Segúninvestigación de decisiones, Tener una lista completa de cualificaciones predeterminadas y priorizadas para un puesto es clave para elegir con sensatez. El comité de contratación debe acordar de cinco a diez cualificaciones, que pueden abarcar tanto habilidades técnicas como perspicacia empresarial, y clasificarlas por importancia. Durante las entrevistas, el objetivo es que cada cualificación y candidato se defienda por sí solo, para proteger cualquier evaluación de las influencias anteriores. Tras la entrevista, el entrevistador puede asignar una valoración alta, media o baja. Por ejemplo, al contratar un director de comunicaciones, la redacción y la colaboración podrían clasificarse como las dos habilidades principales necesarias, mientras que el diseño web podría ocupar el quinto o el sexto lugar. Luego, al evaluar el grupo de candidatos, los que obtuvieron una puntuación alta en los factores más importantes acabarían teniendo una clasificación más alta que los que obtuvieron una puntuación alta en las cualificaciones menos prioritarias, lo que dejaría a la luz a los candidatos que mostraran las habilidades más importantes para el puesto. Esta práctica obliga a los evaluadores a centrarse por separado en cada área y a puntuarla de forma individual, en lugar de, por ejemplo, juzgar la entrevista como un éxito total en función de uno o dos elementos positivos que pueden o no ser fundamentales para el trabajo. La creación de listas de cualificaciones claras y concisas proporciona un conjunto de puntos focales que pueden alejar a los responsables de la toma de decisiones de la raza, el género y el entorno socioeconómico. Esta estrategia debería generar diversos conjuntos de opciones y se puede utilizar con una amplia gama de tipos de puestos. ## 2) Póngase el reto de apoyar la opinión opuesta. Entrevistado por primera vez, contratado por primera vez. Ese es un patrón que he notado en mi obra y no soy el único:Investigación revela una tendencia a favorecer las opciones anticipadas e infravalorar las pruebas contradictorias que aparecen después. En otras palabras, si ha tomado una decisión inicial, es más probable que ignore o descarte los nuevos datos que no la respalden. Un profesional de recursos humanos de una firma global de servicios profesionales con la que trabajaba se dio cuenta de que el 89% de las nuevas contrataciones fueron las primeras en las que se presentó a los candidatos. La comisión quería contrarrestar esta tendencia sesgada, por lo que los responsables de la toma de decisiones aplicaron una estrategia de «pensar lo contrario». Para cada candidato que había sido favorito, los responsables de la toma de decisiones tenían el desafío de pensar en las razones por las que estos principales candidatos podrían ser los incorrecto elección. Del mismo modo, para los candidatos que no ocupaban un lugar destacado, los responsables de la toma de decisiones tuvieron el desafío de desarrollar un argumento de por qué podrían ser los verdad en forma. Cuando se les desafía a crear los contraargumentos necesarios, los responsables de la toma de decisiones pueden volver atrás y consultar datos que inicialmente descartaron y, en última instancia, toman sus decisiones de forma más informada y objetiva. ## 3) Modifique el entorno. Los diferentes entornos pueden mejorar o apoyar la toma de decisiones de alta calidad y pueden afectar a las iniciativas de contratación de las organizaciones. Factores aparentemente pequeños, como las franjas horarias, la disposición de las habitaciones y la temperatura de la habitación, pueden influir en el proceso de toma de decisiones. Podemostodos arquitectos elegidos. La arquitectura de elección se refiere a la forma en que se presentan las alternativas a los responsables de la toma de decisiones. Por ejemplo, una opción de diseño es el momento: si le pide a alguien que califique a un candidato antes de comer, cuandohambriento, es probable que sus índices de audiencia sean más duros. Sin embargo, si les pide que lo hagan en un momento del día en que las personas tiendan a tener más capacidad intelectual y estén más relajadas (por ejemplo, por la mañana), es probable que sus valoraciones sean más favorables. Cambiar los horarios de las entrevistas es una forma de utilizar los principios psicológicos para influir en el comportamiento para siempre, así que cree bloques de tiempo en su calendario en los que prediga que se sentirá más relajado y con más energía, y dedique ese tiempo a calificar a los candidatos. Para tener aún más confianza en su decisión, tome una decisión inicial a principios de semana y vuelva a examinarla al final de la semana. En ese momento, pregúntese: ¿Ha evolucionado su forma de pensar o sigue pensando lo mismo con respecto a la decisión? ## 4) Invierta las reglas por defecto. Reglas por defecto puede apoyar o mejorar el bienestar individual y social. Sin embargo, estos atajos incuestionables suelen provocar sesgos. Cuando se intenta aumentar el número de mujeres o minorías contratadas para puestos de liderazgo, los valores por defecto pueden interponerse en el camino. Una empresa de tecnología mediana con la que trabajaba se quedó atónita al enterarse de lo que le estaba pasando. Cuando evaluamos sus patrones de ascenso, esperaban encontrar patrones favorables para las mujeres y las minorías, pero descubrimos lo contrario. La empresa promocionaba los mismos grupos de forma rutinaria. Para cambiar las decisiones de ascenso, la empresa invirtió la quiebra. En lugar de hacer del ascenso la excepción, pasó a ser la regla. A menos que hubiera un argumento convincente de por qué se debía excluir a un empleado, ascendieron a todos, es decir, se les asignaron responsabilidades adicionales. Además, cuando los responsables de la toma de decisiones abogaban por la exclusión, se les daba una fotografía de cada candidato y tenían que usar sus nombres para explicar por qué esa persona debería no ascender. Este enfoque llevó a un debate más detallado y sólido sobre los esfuerzos y los logros de los candidatos. Otra variación de este enfoque sería la contratación. Imagine que tiene seis puestos que cubrir y 30 candidatos. Cada candidato se clasifica en seguro, neutral o arriesgado. Para crear una cohorte más diversa, elija dos candidatos de cada grupo. Esto se parece mucho a la lógica detrás de la creación de una cartera de acciones diversa: en diferentes momentos y ciclos, brillan diferentes características. Crear un modelo de cohorte puede ayudar a los empleados a ayudarse unos a otros y a impulsar la colaboración. Tomar decisiones de esta manera puede aumentar la diversidad, ya que los evaluadores se arriesgan deliberadamente con las personas a las que normalmente excluyen. ## 5) Utilice las instrucciones de planificación. Si no articula hormigónplanes de acción, el olvido o la procrastinación pueden hacer descarrilar su seguimiento. Para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a evitar estos escollos, las indicaciones de planificación se han utilizado con éxito para aumentar los resultados importantes, como ejercicio, vacunas contra la gripe y cumplir con los plazos. Cuando se pide a una persona que decida cuándo, dónde y cómo tomar las medidas previstas, el plan representa un compromiso que es a la vez memorable y psicológicamente difícil de romper. Pensemos en el caso de una consultora de ingeniería del sudoeste que tenía dificultades para contratar a más mujeres y minorías étnicas hasta que Recursos Humanos reconoció un patrón. A las solicitudes de candidatas de mujeres y minorías les faltaban a menudo los documentos requeridos. Los entrevistadores encargados de ponerse en contacto con los candidatos para solicitar la información no lo hicieron. La consultora implementó una lista de control digital en la que figuraba el personal y sus tareas de seguimiento. Todos los evaluadores pueden ver estas listas. Las tareas incluían el nombre y la imagen del candidato, la acción de seguimiento y el empleado responsable. Las listas se distribuyeron una semana antes de la entrevista y las partes responsables aprobaron sus tareas. IT configuró las listas para enviar recordatorios individuales que se copiaron a todos los demás miembros del personal que entrevistaron al candidato, Recursos Humanos, y al ejecutivo ante el que dependería el candidato. Todos podían ver quién había hecho un seguimiento y quién no. Este sistema permitió un seguimiento del 100% y aumentó el número de mujeres y minorías contratadas en la consultora. ## 6) Modele la información de forma eficaz. La información correcta no siempre basta. Tiene que llegar en un formato atractivo. Para guiar las decisiones y motivar a las personas, los comunicadores pueden enmarcar algunos mensajes como ganancias y otros como pérdidas.Teoría prospectiva analiza las formas sutiles en que el encuadre influye en la toma de decisiones. Por ejemplo, encomunicación relacionada con la salud, los mensajes con marcos de pérdidas pueden funcionar mejor como llamado a la acción que los mensajes con marcos de ganancia, especialmente cuando el tema específico se considera muy relevante. Se ha descubierto que un mensaje con un marco de pérdidas, como «Sin exámenes de detección periódicos, se aumentan las probabilidades de morir por cáncer», es más eficaz que un mensaje con un marco de ganancia, como: «Los exámenes de detección periódicos aumentan las probabilidades de sobrevivir al cáncer». Así es como una empresa farmacéutica mundial utilizó el encuadre de los mensajes cuando quería ayudar a los solicitantes a prepararse para las entrevistas: la empresa puso en contacto a cada solicitante con un empleado mediante un sistema de suscripción voluntaria y, en sus mensajes, la empresa hizo hincapié en las posibles ventajas de una lista de 15 beneficios. Entre ellas estaban obtener información privilegiada importante, contactar con alguien parecido a ellos que ya trabajaba en la empresa, recorrer el campus corporativo y participar en varias entrevistas de práctica. Es decepcionante que estos avances motivaron a menos del 14% de los solicitantes a participar. Así que la empresa cambió de rumbo y empezó a usar el encabezado «7 desastres de entrevistas que quiere evitar». La suscripción voluntaria subió al 72% y fue más alta entre las mujeres y las minorías. Un mensaje persuasivo solo es tan bueno como su probabilidad de provocar una acción. Reencuadrar el mensaje permite responder a una gama más amplia de destinatarios. Con el aumento del número de solicitantes que se inscribieron, la empresa farmacéutica creó una oleada de candidatos mejor preparados. ## Conclusión En el mercado de talentos actual, todo el mundo busca nuevas formas de tomar las mejores decisiones de contratación y promoción. Las intervenciones adaptables que he presentado en este artículo se basan en las mejores prácticas comprobadas que fomentan una buena inteligencia para tomar decisiones. Como líder, tiene que prestar más atención a lo que recibe, examinar los datos para determinar por qué los obtiene y realizar intervenciones que cambien la forma de pensar por defecto. Solo entonces podrá contratar, desarrollar y conservar el talento que necesita.