6 estrategias digitales y por qué algunas funcionan mejor que otras

La tecnología digital ha estado agitando los mercados y alterando las empresas durante más de dos décadas, pero a pesar de esa larga historia, las empresas tradicionales siguen esforzándose por promulgar y lograr las transformaciones digitales.

El primer desafío es la disrupción; la digitalización permite modelos nuevos y disruptivos que compiten agresivamente con los modelos tradicionales, lo que ejerce una presión importante sobre el crecimiento de los ingresos y beneficios de las empresas tradicionales. A medida que las empresas tradicionales se defienden con sus propias estrategias digitales, nuestras investigaciones muestran que a menudo desencadenan una segunda ola de competencia, más cercana a la idea de imitación schumpeteriana, en la que las empresas tradicionales comienzan a innovar, a veces de forma agresiva, contra la amenaza de que los participantes reduzcan aún más el crecimiento de los ingresos y los beneficios. Estimamos que, de media, ambas oleadas de competencia digital se han llevado la mitad del crecimiento anual de los ingresos y un tercio del crecimiento de los ingresos de las empresas tradicionales que no han respondido a la tecnología digital.

El segundo desafío es que, incluso cuando las empresas lanzan transformaciones en respuesta a la competencia, los resultados suelen ser decepcionantes. Basado en nuestra reciente encuesta mundial de 2000 empresas tradicionales de los principales sectores y países, calculamos que la rentabilidad media de las iniciativas digitales tradicionales está por debajo del 10%, apenas por encima del coste del capital. Sin embargo, además de la media, también somos testigos en cada sector de una gran diferencia entre las empresas en términos de su capacidad para mantener el crecimiento y generar beneficios con sus inversiones digitales. El decil de las empresas con mejor desempeño logra un crecimiento de ingresos ocho puntos porcentuales más que la media del sector y un ROI digital que es__10__ veces la de las empresas con el decil más bajo.

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Para entender qué es lo que hacen estas personas con mejores resultados, analizamos más a fondo los datos y descubrimos que el grado en que reorganizan su cartera de actividades (por ejemplo, vendiendo algunas actividades, comprando otras nuevas o reasignando materialmente las inversiones entre las líneas de negocio restantes) y el grado en que adaptan su posición en la cadena de valor del sector importaban enormemente, tanto para lograr un mayor ROI digital como para revertir la maldición digital del bajo crecimiento.

Hemos agrupado las empresas de dos maneras. En primer lugar, basándose en el nivel de audacia de su estrategia empresarial, medido por el grado de cambios anterior, y extendido a dos medidas de firme compromiso con los cambios radicales, por ejemplo, la forma en que llevan a cabo esos cambios a expensas de canibalizar sus actuales fuentes de ingresos y beneficios y cómo están dispuestos a invertir en tecnología digital. Cuanto mayor sea la proporción de canibalización y mayor sea la inversión dedicada en comparación con la competencia o los pares, más audaz será la estrategia; según nuestra clasificación, encontramos cuatro grupos distintos. En particular, el 13% de las empresas forman parte del grupo más ofensivo (al que llamamos «grandes y audaces»), que se compone de empresas que adaptan su cartera de manera más radical e invierten significativamente más que sus pares, con una alta tasa de canibalización de los ingresos actuales. Además, está surgiendo un patrón claro: cuanto más audaz sea la estrategia digital, más probabilidades tendrá la empresa de llevar a cabo una transformación digital exitosa. En nuestro conjunto de datos, las estrategias corporativas audaces se asociaban con un rendimiento significativamente superior en todos los aspectos: crecimiento de los ingresos, crecimiento de la rentabilidad y retorno de la inversión digital.

Luego clasificamos las empresas según la estrategia digital estaban persiguiendo. Para ello, describimos seis estrategias digitales. Los tres primeros son principalmente ofensivos y tienen como objetivo la nueva demanda, la nueva oferta o los nuevos modelos de negocio. Los tres segundos son de naturaleza defensiva, ya que su objetivo es mejorar lo que la empresa ya hace.

Los seis tipos de estrategia digital

Juego de plataformas: Un tercio de las empresas han recurrido hasta cierto punto a estrategias de plataformas, en un intento de redefinir la cadena de valor de su sector para que los clientes y los proveedores puedan interactuar de forma más directa y beneficiarse de los efectos de red. Las plataformas tienen el poder de alterar radicalmente la forma en que se distribuye el valor en una cadena de valor. Accor, que abre su plataforma de reservas online a hoteles independientes, ofrece un buen argumento.

Nueva oferta marginal: Una fracción más pequeña de firmas tradicionales (el 13%) utilizaban la tecnología digital para acceder a fuentes de suministro que antes eran inaccesibles con un coste marginal, a menudo, pero no siempre, en combinación con un juego de plataformas. Los ejemplos incluyen las tiendas suecas H&M e Ikea, que ofrecen un opciones de revendedor en línea  para sus propios clientes, lo que les permite venderse productos de marca usados entre sí.

Productos y servicios con tecnología digital: Otras empresas, alrededor del 55%, utilizaban la tecnología digital para crear nuevos productos o servicios con funciones digitales, normalmente para satisfacer la nueva demanda. Un ejemplo es el cepillo de dientes Oral-B de P&G con guía digital por Bluetooth.

Reagrupar y personalizar: Otro 60% de las empresas utilizan la tecnología digital para agrupar sus productos o servicios y atender mejor a sus clientes actuales. El muro de pago para el contenido de las noticias creado por el New York Times, donde la gente puede personalizar las listas de lectura y organizar el contenido que lee, es un buen ejemplo.

Canales de distribución digital: Muchas empresas —casi un 60%— invierten en canales de distribución digitales para facilitar a los clientes el acceso a sus productos o servicios.

Eficiencia de costes: Casi la mitad de las empresas que analizamos utilizaban lo digital para mejorar su rentabilidad, normalmente mediante la automatización o la ampliación de costes. En una era en la que la excelencia operativa es la norma, parece que esta estrategia tiene como objetivo la supervivencia más que la creación de una fuente de ventaja comparativa.

Descubrimos que las empresas de éxito, especialmente las que tenían una estrategia corporativa audaz, tenían muchas más probabilidades de emplear una de las tres estrategias digitales ofensivas. Las transformaciones digitales exitosas se centran mucho menos en la rentabilidad y más en los nuevos productos o clientes.

Para las empresas que se comprometen a transformarse y adaptarse, la clave es asegurarse de que su estrategia realmente es transformacional y no solo un paquete de medidas de reducción de costes. Nuestros datos muestran que, si bien los atacantes digitales suelen entrar en los mercados con un modelo de negocio basado en plataformas, solo unos pocos operadores tradicionales lo han hecho. En efecto, los titulares pierden porque juegan a la defensiva. Para las empresas que buscan evitar con éxito la disrupción digital, tienen que jugar a la ofensiva.