5 formas de restaurar a los agotados trabajadores de la salud

Incluso antes de la pandemia, el agotamiento entre los trabajadores de la salud era bien documentado. La pandemia lo convirtió en un crisis. Un componente clave del agotamiento es el agotamiento, que se caracteriza por sentirse agotado física y emocionalmente, apenas aguantando, como la enfermera de la UCI que se sienta en su coche fuera del hospital y le envía un mensaje de texto a una amiga: «No creo que pueda superar otro turno».

Pero los líderes de los proveedores de atención médica pueden hacer mucho para combatir este problema. Al implementar una variedad de enfoques, pueden restaurar las reservas físicas y emocionales de sus trabajadores, el sentido de sí mismos y la confianza en la organización que los emplea. Hemos identificado cinco estrategias eficaces que han adoptado algunas organizaciones. Se derivan de nuestras entrevistas con los líderes de los sistemas de salud, nuestras experiencias colectivas en materia de mejora de la calidad, la medicina de cuidados intensivos y el liderazgo de los médicos, y de las investigaciones sobre el agotamiento que hemos llevado a cabo nosotros y otros.

1. Aproveche al máximo los equipos extendidos.

Una atención bien ejecutada y basada en equipos mejora el nivel de formación de los médicos y reduce el tiempo y el esfuerzo que los médicos dedican a las tareas administrativas que tan a menudo encuentran agotadoras física y emocionalmente. Estos son los enfoques que han adoptado algunas organizaciones:

• Bellin Health, en Green Bay, Wisconsin, organiza equipos principales (por ejemplo, enfermero titulado, recepcionista) y equipos ampliados (por ejemplo, trabajador social, educador en diabetes) para apoyar a los médicos. Antes de que el médico entre en la sala de examen, los miembros del equipo rellenan los formularios, programan las citas, identifican las brechas de atención, preparan los pedidos anticipados y crean la plantilla de documentación. El equipo ampliado participa según sea necesario.
• El Centro Médico de la Universidad de California en San Francisco ha dado prioridad a la solución del problema de la gestión de la cesta (llamadas telefónicas, comunicaciones en línea). Los «manuales de clasificación» de la organización para diferentes especialidades médicas permiten a los miembros del equipo que no son médicos responder a las solicitudes y consultas más comunes.
• El Sistema de Salud Henry Ford, de Michigan, alivia la ardua carga de tiempo de los médicos de justificar y obtener la aprobación de las aseguradoras para el tratamiento al asignar la tarea a especialistas en autorización previa, que actúan como intermediarios entre el personal clínico y las compañías de seguros, lo que minimiza las demoras en el tratamiento.
• Hawaii Pacific Health» Deshacerse de estupideces» el programa pide a los empleados que propongan tareas de registro médico electrónico innecesarias o mal diseñadas para su eliminación. Una sugerencia implementada fue poner fin al requisito de que las enfermeras y los auxiliares de enfermería documenten en el EHR del sistema de salud que habían realizado turnos cada hora. Deshacerse de él ahorró unas 1.700 horas de enfermería al mes en los cuatro hospitales del sistema.

2. Sea un defensor confiable.

El bienestar emocional de los trabajadores de la salud depende del firme apoyo de su empleador, incluido el compromiso institucional de proteger su seguridad física y económica. Durante la primera ola de la pandemia en 2020, por ejemplo, el Torrance Memorial Medical Center se comprometió a aplicar una política de no despidos, que se mantiene en la actualidad. Algunos miembros del personal de las áreas de procedimiento cerradas vigilaban a las visitas y fabricaban protectores faciales y desinfectantes para manos. A casi 700 miembros del personal más los enviaron a casa, pero recibieron el 50% de su salario y la garantía de que volverían a trabajar. Torrance también tiene políticas estrictas que prohíben el comportamiento abusivo hacia el personal. Exige que los pacientes infractores firmen un contrato para no volver a hacerlo en el futuro, y se hace cumplir.

Aunque eran necesarias licencias temporales en el Sistema de Salud Henry Ford, se creó un fondo de ayuda para los empleados de la COVID-19 que aceptaba donaciones monetarias para compañeros de trabajo necesitados. Los principales líderes donaron entre el 10 y el 25% de su salario al fondo. Finalmente, alrededor del 92% de los empleados con licencia regresaron.

Ser un defensor confiable también podría significar dar a los médicos el tiempo y el espacio para que se repongan durante los períodos de calma de la pandemia, igual que el ejército de los Estados Unidos concede a su personal períodos de suspensión del servicio activo. En el cuidado de la salud, las suspensiones podrían incluir permisos de ausencia, cambios temporales de funciones y reducción de horas. Es probable que la escasez actual de personal sanitario empeore sin esos respiros.

3. Lidera con amabilidad.

Mayo Clinic ha invertido mucho en la selección y el desarrollo de líderes que traten de combatir el agotamiento con amabilidad. Los líderes son evaluados anualmente con una encuesta, entre los 73 000 empleados, sobre cinco conductas que fomentan la amabilidad:

• Incluir: Trate a todos con respeto y fomente una cultura en la que todos sean bienvenidos y se sientan psicológicamente seguros.
• Informar: Comparta de forma transparente lo que sabe con el equipo.
• Preguntar: Solicite constantemente la opinión de las personas a las que dirige.
• Desarrollar: Fomentar y apoyar el desarrollo profesional y las aspiraciones del personal.
• Reconocer: Exprese su aprecio y gratitud a los empleados de una manera auténtica.

Las preguntas y los resultados de la encuesta se comparten con los líderes de todos los niveles para informar su práctica diaria. Investigación publicada de Mayo Clinic muestra que liderar con estos cinco actos de bondad se asoció con una mayor satisfacción y realización de los empleados y con una reducción de los niveles de agotamiento entre el personal de todos los niveles.

4. Ofrezca acceso a recursos de apoyo emocional.

Es esencial que los líderes reconozcan e inviertan en mitigar el estrés implacable del trabajo de la salud, hoy más que nunca. Providence, un sistema de salud con sede en Renton (Washington), que cuenta con 52 hospitales y más de 1000 clínicas en siete estados, ha tomado varias medidas para mitigar el agotamiento emocional. Incluyen:

• Proporcionar contenido seleccionado, como artículos y podcasts, para el personal sobre temas como la «fatiga por la compasión» y la paternidad durante una pandemia. Las ofertas se utilizaron más de 30 000 veces a finales de 2021.
• Instituir su programa «A nadie le importa solo», mediante el cual equipos de médicos conductuales, trabajadores sociales y capellanes consultan con los miembros de las unidades de alto estrés (por ejemplo, la UCI, las urgencias, la terapia respiratoria y la farmacia) y ofrecen sugerencias prácticas. Uno es un técnica desarrollada por el Centro de Seguridad y Calidad Sanitaria de Duke: Se pide a los miembros individuales del personal que reflexionen sobre tres cosas que salieron bien durante su turno y que especifiquen su función para que esas cosas sucedan**.**
• Brindar a los líderes de la unidad un apoyo directo que, entre otras cosas, les ayude a entender la importancia de crear entornos psicológicamente seguros para promover la salud mental y el bienestar de los miembros del equipo. Las recomendaciones más comunes incluyen limitar el tiempo del personal in situ en un turno y emparejar a los trabajadores para que reciban apoyo entre pares en un sistema de «amigos». Los gerentes están capacitados para reconocer los factores de riesgo y monitorear a los empleados para detectar señales de angustia.
• Enviar todos los años a todo el personal una encuesta anónima de chequeo de salud mental desarrollada por la Fundación Estadounidense para la Prevención del Suicidio. La encuesta aborda la ansiedad, la depresión, el agotamiento, el TEPT y las tendencias suicidas. Los terapeutas revisan las encuestas anónimas en una plataforma segura que les permite comunicarse con el empleado de forma confidencial. Los líderes de Providence discuten abiertamente la importancia de buscar atención de salud mental para desestigmatizarla y normalizarla.

5. Dedique tiempo a lo que importa.

Las interacciones clínicas apresuradas con los pacientes tienen costes tanto humanos como financieros. Cuando los médicos tienen prisa, pueden perder la información pertinente, lo que podría hacer que el plan de tratamiento que recomiendan sea menos eficaz. Los encuentros reducidos pueden significar que los médicos no tengan el tiempo necesario para corregir la desinformación o la desinformación que puedan estar influyendo en los pacientes. Dado que las vacunas contra la COVID-19 se siguen publicando, dar tiempo a los médicos para que se cultiven la confianza de los pacientes es especialmente importante en la campaña para mejorar las tasas de vacunación.

Los sistemas de salud que se centran demasiado en obtener la mayor productividad posible de cada médico corren el riesgo de privar a los pacientes y a sus equipos de atención de lo que más importa: una relación terapéutica de confianza y colaboración. Poner el principal valor a la productividad es miope, desempodera a los pacientes y, en última instancia, agota a los médicos al disminuir su alegría por el trabajo. Los simples actos de conexión y amabilidad pueden cambiar el tenor de la atención para ambas partes, pero los administradores deben valorar estos actos e incluir la compasión en el diseño de la obra, como lo han hecho estos sistemas de salud:

• Kaiser Permanente ubica sus farmacias de infusión en el espacio de tratamiento de quimioterapia y anima a los farmacéuticos a visitar a los pacientes durante las infusiones. Los farmacéuticos se reúnen con sus pacientes (y, a menudo, con sus familiares), comprueban por sí mismos cómo los pacientes toleran las toxicidades de la quimioterapia, responden a las preguntas y establecen relaciones. Los farmacéuticos clínicos pueden presenciar la sincera experiencia del paciente y utilizar su experiencia para ofrecer sugerencias que puedan aliviar los efectos secundarios, a menudo graves, del tratamiento. A su vez, el trabajo de los farmacéuticos se enriquece y anima al ver en tiempo real la importancia de sus intervenciones.
• Los médicos de Australia Centro de Radiación Peter MacCallum dedique tiempo a aprender —y luego actuar en consecuencia— las ansiedades y los miedos de los pacientes. La verdadera individualización del servicio es la piedra angular de una atención médica excelente, ya que exige que los médicos inviten directamente a los pacientes o familiares a expresar sus inquietudes, escuchar atentamente sus respuestas y observar con atención su lenguaje corporal. La madre de un niño con cáncer relata: «A mi hijo le pusieron anestesia general para recibir radioterapia, pero sentía mucha ansiedad por ello y el equipo le permitió sentarse sobre mí durante la anestesia. También se dieron cuenta de que cuando se despertó, se molestó por la falta de camisa. Ahora el equipo se vuelve a poner la camiseta antes de que se despierte. Para mí, estos pequeños actos fueron de la máxima amabilidad, ya que redujeron su ansiedad y angustia y, por lo tanto, las mías propias».

Con el tipo de enfoque múltiple que hemos descrito, los sistemas de salud pueden mitigar el agotamiento físico y emocional de sus trabajadores, reducir el agotamiento y la rotación y mejorar la atención a los pacientes. En un momento en que gran parte de la sociedad no quiere tomar medidas básicas para reducir los riesgos para la salud pública, estos trabajadores priorizan constantemente las necesidades de los pacientes por encima de las suyas propias. Sobre todo teniendo en cuenta los considerables sacrificios personales que están haciendo sus trabajadores, los sistemas de salud tienen la obligación de cuidarlos.

Los autores dan las gracias a Steven Bird, Ruth Chang, Cynthia Lasecki, Jonathan Leighton, Jennifer Perkins, Arpan Waghray y Jeremiah Hargrave por la valiosa información que han compartido en las entrevistas.