5 formas de aumentar sus ventas cruzadas

La firma de servicios financieros USAA premia sus relaciones con los clientes y obtiene de forma constante las puntuaciones más altas de fidelización de los clientes del sector tanto en sus negocios bancarios como de seguros estadounidenses. El alto nivel de confianza permite a USAA acceder a una gran cantidad de datos de clientes que utiliza para realizar ventas cruzadas y adicionales personalizadas. La empresa realiza una minería profunda de datos a través de múltiples fuentes para detectar eventos importantes en la vida de los clientes. Esos eventos hacen que USAA contacte con el cliente en el momento justo, con la oferta adecuada, como un seguro de automóvil cuando la hija de un cliente está a punto de cumplir 16 años. Como resultado, USAA supera a la mayoría de la competencia en cuanto al número de productos que tienen sus clientes.

Sin embargo, Estados Unidos es una especie de excepción. Muchas empresas siguen invirtiendo menos o tienen un rendimiento inferior en el aumento de la cuota de cartera con los clientes actuales, en comparación con sus iniciativas de adquisición de nuevos clientes. En el pasado, los vendedores se esforzaban por ofrecer las tasas de respuesta más altas que necesitaban de los clientes actuales, un grupo más pequeño que los posibles nuevos clientes.

Varias tendencias han convergido en los últimos años para superar las barreras que impiden aumentar las tasas de respuesta. La proliferación de datos de los clientes y la mayor potencia de cálculo para organizar y analizar esos datos permiten crear perfiles de clientes mucho más dinámicos y perspicaces. Los canales digitales ahora permiten a las empresas ajustar los mensajes de marketing en función del comportamiento observado. Y muchas empresas han realizado importantes inversiones para mejorar la experiencia de sus clientes, lo que les ha dado un mayor margen de maniobra en la venta cruzada.

Estos cambios favorables han motivado a los vendedores a reevaluar las oportunidades de venta cruzada, que pueden ser sustanciales. Por ejemplo, un análisis reciente de Bain & Company sobre la industria de las telecomunicaciones estadounidense reveló que hasta un 60% de los clientes dividen sus servicios entre varios proveedores de servicios de telefonía móvil, fija, televisión e Internet. Para un proveedor de telecomunicaciones, convencer solo al 10% de esos clientes de que cambiaran un servicio de un competidor supuso un aumento de hasta 480 millones de dólares en ingresos anuales. Se puede contar una historia similar en la banca minorista, los seguros, las tarjetas de crédito, la venta minorista y otros sectores.

Los directivos que desean aumentar su participación en la cartera y aumentar la productividad de sus esfuerzos de venta cruzada pueden tener que enfrentarse a prácticas de larga data que se interponen en el camino. Con ese fin, he aquí cinco directrices para aumentar la participación con los clientes actuales.

Eche un vistazo al balance. Muchas empresas se organizan en torno a las líneas de productos y se centran en alcanzar los objetivos trimestrales, mensuales o incluso semanales. Si bien esto centra a la organización en alcanzar las metas anuales, dificulta los esfuerzos por maximizar el valor a largo plazo de las relaciones con los clientes. Las organizaciones de venta cruzada eficaces, como American Express, complementan la perspectiva de pérdidas y ganancias con una visión del negocio a más largo plazo y una visión multianual del valor para el cliente.

Cree perfiles de clientes dinámicos y de alta resolución. Con el crecimiento exponencial de los datos y el aumento de la potencia de cálculo disponible, las empresas ahora pueden combinar datos internos y externos que abarcan varios años para crear perfiles de clientes más útiles. Saber cómo ha cambiado el uso de los productos por parte del cliente a lo largo del tiempo, cómo ha migrado de un producto a otro y qué factores desencadenantes o indicadores principales provocaron cambios en el comportamiento es fundamental para diseñar estrategias eficaces de reparto de cartera.

Céntrese en misiones discretas de crecimiento de clientes. Cuando las empresas se fijan objetivos de crecimiento de los clientes, con demasiada frecuencia persiguen objetivos demasiado amplios o difusos, como «Vendamos seguros de vivienda a todos los clientes de seguros de automóviles con alto valor», en lugar de identificar y centrarse en las mayores oportunidades.

Definir una misión de crecimiento de clientes de gran valor, por el contrario, reduce la apertura para centrarse en la organización. Un ejemplo de una misión de cliente tan discreta podría ser: «Vamos a dirigirnos a nuestros clientes de alto valor que están en el mercado de seguros de vivienda y que son clientes de la competencia X, que tiene puntuaciones de fidelización bajas».

Definir las misiones de los clientes requiere trabajo. Las empresas deben entender los segmentos de clientes más rentables, cómo han cambiado sus comportamientos y preferencias con el tiempo, los productos y los canales que utilizan y cómo se comparan con la competencia en cada área. Y deben calcular el valor económico real de estos segmentos para poder crear estrategias específicas que sean rentables.

Solo tiene que empezar. Es un error común pensar que una empresa debe invertir en nuevos almacenes de datos o sistemas de CRM antes de tomar medidas. De hecho, las organizaciones pueden movilizarse rápidamente en torno a los datos internos que se encuentran en las bases de datos existentes, recopilar datos del mercado externo en unas semanas y, a menudo, utilizar las herramientas de análisis que existen internamente.

MGM Resorts quería aumentar las tarifas de reserva entre los clientes actuales en sus casinos y complejos turísticos de Las Vegas. Utilizando los datos de los clientes existentes, MGM lanzó una campaña multivariante en la que probaba diferentes paquetes de ofertas (un descuento de habitación frente a un cupón para jugar a las máquinas tragamonedas), escaparates de viaje, mensajes de marca, frecuencia de correo electrónico y mucho más. Para un grupo de clientes objetivo, la mejor combinación de variables supuso un aumento del 180% en las reservas con respecto a la oferta de control y, si se extrapoló a todo el conjunto de clientes, tuvo un valor de millones en ingresos incrementales. Además, MGM aprendió cómo los diferentes grupos de clientes (por ejemplo, jugadores y no jugadores) respondían de manera diferente a cada oferta. Para seguir aportando información, MGM ha creado un nuevo equipo multifuncional de prueba y aprendizaje, que ha seguido introduciendo nuevas variaciones con estos grupos de clientes.

Cree un modelo repetible. El enfoque de probar y aprender permite a la empresa conseguir algunos éxitos tempranos, crear nuevas capacidades y solucionar los problemas a medida que la organización aprende a trabajar a un ritmo diferente. Los líderes podrán decidir entonces si tiene sentido crear un nuevo equipo dedicado al crecimiento de las acciones y, posiblemente, invertir en la creación de nuevas capacidades o la instalación de nuevas tecnologías.

Las condiciones son las adecuadas para que las empresas revitalicen sus estrategias de venta cruzada. Ahora les toca a los gerentes aprovechar la gran cantidad de datos de los clientes, las técnicas analíticas avanzadas y el poder de los canales digitales para las misiones de crecimiento de los clientes. Las empresas que obtengan mejores resultados en estas misiones podrán aumentar sistemáticamente su participación en el gasto entre los clientes leales.