5 formas en que las mejores empresas cierran la brecha entre la estrategia y la ejecución

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Los ejecutivos dicen que pierden el 40% del valor potencial de su estrategia debido a las averías en la ejecución. Sin embargo, según nuestra experiencia en Bain & Company, esta brecha entre la estrategia y el rendimiento rara vez se debe a deficiencias en la implementación; se debe a que los planes son defectuosos desde el principio.

Demasiadas empresas siguen un enfoque estratégico de «planificar y hacer»: la organización trabaja sin descanso para crear sus mejores previsiones sobre el panorama futuro del mercado y la competencia. Los líderes especifican entonces un plan que, en su opinión, posicionará a la empresa para ganar en este futuro previsto. Este enfoque puede haber tenido sentido cuando popularizado por primera vez por GE y otros en la década de 1970, pero en el acelerado mundo actual, el «cono de incertidumbre» que rodea las condiciones futuras del mercado y la competencia es demasiado grande para que las empresas prescriban todos los elementos de una estrategia multianual. El enfoque de planificar y hacer es obsoleto, incluso peligroso.

Las empresas de éxito actuales cierran la brecha entre la estrategia y el rendimiento con un nuevo enfoque estratégico que se describe mejor como «Decidir, hacer, refinar». Este enfoque ágil de probar y aprender se adapta mejor al tumultuoso entorno actual. También ayuda a cerrar el abismo que existe en muchas empresas entre una gran estrategia, una gran ejecución y un gran rendimiento.

Estas son las cinco lecciones que hemos aprendido de lo que vemos que hacen las mejores empresas:

Trate la estrategia como algo imperecedero. Las mejores empresas ven la estrategia menos como un plan y más como una dirección y una agenda de decisiones. En efecto, la estrategia de una empresa es la suma de las decisiones que toma y ejecuta de forma eficaz a lo largo del tiempo. Esta mentalidad centra el liderazgo en tomar decisiones a corto plazo teniendo en cuenta el destino a largo plazo, pero no supone que solo haya un camino de aquí para allá.

Tomemos Dell Technologies, por ejemplo. Siguiendo la transacción de la empresa de pasar a ser privada en octubre de 2013, Dell creó nuevos modelos para el desarrollo de estrategias, la asignación de recursos y la gestión del rendimiento. En lugar de formular planes financieros detallados y a largo plazo, los ejecutivos de Dell ahora se alinean en torno a una ambición de rendimiento común: un vector de flujo de caja coherente con el aumento del valor intrínseco de la empresa más rápido que la competencia. A continuación, los ejecutivos trazan una perspectiva multianual para cada una de las empresas de Dell, que refleja la trayectoria actual de rendimiento de la empresa teniendo en cuenta las decisiones que la dirección ha tomado hasta la fecha. Por último, el equipo define una agenda estratégica que incluye el mayor valor en juego y las cuestiones más urgentes que los líderes deben abordar para cerrar la brecha entre su ambición y la trayectoria actual de Dell.

El equipo de dirección ejecutiva de Dell se centra en abordar sistemáticamente los temas de la agenda estratégica de la empresa. Una vez que abordan un tema y toman una decisión, asignan los recursos necesarios y pasan al siguiente tema del orden del día. El desarrollo de estrategias en Dell ya no es un proceso por lotes vinculado a un calendario de planificación, sino un proceso continuo.

Valore la flexibilidad. Cuando la carretera está libre de obstáculos, el valor de la maniobrabilidad es bajo. Es mejor que el liderazgo seleccione un solo camino a seguir, aunque eso limite la capacidad de la empresa para sortear los posibles obstáculos. Sin embargo, en el mundo actual, la flexibilidad importa.

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• La brecha entre la estrategia y la ejecución

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El ascenso y la caída de Webvan ilustra el coste de una estrategia inflexible. El uso de Internet crecía rápidamente cuando la primera empresa de entrega de alimentos en línea del mundo llegó a escena en 1996. Webvan prometió entregar comida de la mejor calidad al precio más barato con solo hacer clic en un botón. La estrategia requería una enorme inversión de capital en un sistema nacional de centros de distribución con equipos robóticos de selección de acciones. Para justificar la inversión, Webvan hizo una previsión audaz del uso futuro, el tamaño de los pedidos y los costes. No había ningún proxy fiable que utilizar para crear esta previsión. Cualquier desviación de las previsiones de la dirección significaba un fracaso, independientemente de la eficacia con la que se ejecutara la estrategia. Por desgracia, el uso resultó ser muy inferior al esperado, los tamaños de los pedidos fueron mucho más pequeños y los costes de capital mucho más altos. Webvan se vio obligado a detener sus operaciones en 2001.

Piense en la estrategia como una cartera de opciones, no de bonos. El modelo tradicional de planificar y hacer trata el valor de cualquier estrategia como un bono. La dirección prevé los futuros pagos de cupones (o flujos de caja) asociados a varias estrategias y, a continuación, selecciona la que tiene el mayor descuento. Sin embargo, cuando la volatilidad es alta, las decisiones estratégicas deberían tratarse más como opciones de compra. Los líderes deciden si vale la pena hacer la pequeña inversión inicial para aprovechar los posibles beneficios. Mientras la opción aparezca «en el dinero», la dirección puede seguir invirtiendo; en el momento en que la estrategia quede «sin dinero», los líderes pueden dejar de invertir, reducir sus pérdidas y seguir adelante.

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Tomemos Google. Desde 2005, Google (y más recientemente, su compañía madre, Alphabet) ha invertido en innumerables empresas nuevas. Algunos han recibido mucha publicidad (YouTube, Nest, Google Glass, teléfonos Motorola, Google Fiber, coches autónomos); otros son menos conocidos (entrega a domicilio, intercambio de fotos, comparación de seguros de automóviles en línea). Si bien muchas de las inversiones de la empresa han tenido éxito, otras no. Larry Page y su equipo han respondido rápidamente, perdiendo estas inversiones y redoblando la apuesta por otras. Durante los últimos tres años, Alphabet cerró la empresa de hogares inteligentes Revolv, cerró Google Compare, detuvo Google Fiber y vendió Motorola Mobility a Lenovo. Durante este mismo período, la empresa aumentó su participación en los servicios en la nube y en varias nuevas empresas gestionadas por el grupo X lab de la empresa. Al tratar las inversiones estratégicas como opciones, Alphabet ha evitado comprometerse demasiado pronto con nuevos negocios. Este enfoque también ha permitido a la empresa redoblar sus apuestas en empresas prometedoras y convertirlos en nuevos negocios rentables.

Cree mecanismos de respuesta. En un mundo en el que los planes mejor trazados pueden salir mal, las empresas que reaccionan de forma rápida y eficaz salen ganando. Una planificación de contingencia rigurosa es tan importante como una planificación de acción disciplinada. Exige que identifique las incógnitas conocidas más importantes relacionadas con la estrategia de su empresa, que especifique las medidas concretas para ajustar el rumbo si ve un cambio no planificado en el entorno externo y que establezca mecanismos para supervisar continuamente las condiciones del mercado y de la competencia. Se informa que Caterpillar, por ejemplo, puso en marcha planes de contingencia sólidos antes de la crisis financiera mundial de 2007. Mucho antes del accidente, El CEO de Caterpillar insistió en que todos los jefes de división desarrollaran planes de contingencia para una recesión. En ese momento, Caterpillar y sus competidores estaban a pleno rendimiento y la demanda mundial era alta. Pocos de los competidores de Caterpillar estaban contemplando una caída. Cuando llegó la recesión, Caterpillar puso en marcha sus planes de contingencia para proteger los beneficios de la empresa y darle la capacidad de apoyar a los actores fundamentales de la cadena de valor.

Haga pruebas y aprenda, y luego pruebe un poco más. La planificación ágil puede considerarse como una serie de sprints cronometrados, o microbatallas, como diría mi colega de Bain, James Allen, con el objetivo de seguir adelante, poner a prueba las aguas, aprender y perfeccionar la estrategia en función de los resultados.

Caesars Entertainment ha incorporado la prueba y el aprendizaje en sus inversiones en marketing. Para las compañías de juegos como Caesars, las promociones son una inversión estratégica importante. Las promociones exitosas (habitaciones de hotel gratis, vuelos subvencionados, comidas compensadas) atraen nuevos clientes al casino y los beneficios generados por los juegos a los que juegan compensan el coste de la promoción. Muchos ascensos no tienen éxito. O no generan el interés de nuevos clientes o el coste de la promoción es demasiado alto en relación con las ganancias incrementales. Caesars utiliza su red de más de 50 casinos para probar las promociones antes de lanzarlas. Este enfoque de probar y aprender permite a Caesars limitar las promociones que no tienen éxito y garantiza que sus promociones más exitosas lleguen al mayor número posible de casinos.

La mayoría de las empresas no aprovechan sus oportunidades para hacer pruebas y aprender. Apuestan por una gran explosión —y se arriesgan a una gran caída— cuando una serie de explosiones más pequeñas y productivas generaría mejores resultados.

Una gran actuación requiere una gran estrategia y gran ejecución, pero una mala ejecución se utiliza a menudo como excusa para una estrategia defectuosa. Los líderes de hoy necesitan un nuevo enfoque para el desarrollo de estrategias. Ya no pueden definir un plan durante muchos años y luego simplemente hacerlo. El éxito requiere identificar los próximos pasos a lo largo de una trayectoria estratégica ampliamente definida y, luego, aprender y perfeccionarse sobre la marcha. Este enfoque facilita la ejecución y aumenta las probabilidades de obtener buenos resultados.