5 preguntas que los líderes empresariales deben hacer en tiempos de incertidumbre

Hoy en día, parece que estamos viviendo en la versión empresarial del éxito de 1989 de Billy Joel, «We Didn’t Start the Fire». Inflación, tensiones geopolíticas, escasez de energía, escasez de mano de obra, evolución de las expectativas de los empleados, aumento de los tipos de interés, aumento de los riesgos cibernéticos y de datos, expectativas insaciables de los inversores, la lista continúa. Como dice la canción, los líderes empresariales actuales no necesariamente crearon este entorno económico por nosotros mismos, sino que debemos abordarlo y liderarlo.

A pesar de los obstáculos, veo que muchos líderes empresariales y personas encargadas de la gobernanza lideran bien. De hecho, según lo que vemos en nuestra base de clientes, diría que el vaso está medio lleno. ¿Por qué? No porque seamos ingenuos ante los múltiples desafíos a los que se enfrentan las empresas hoy en día, sino porque vemos resiliencia, agilidad en los cambios e innovación todo el tiempo y en todos los sectores.

Entonces, ¿qué hacen las principales empresas actuales? Lo mantienen sencillo y se centran en lo que pueden controlar. Se esfuerzan más para aumentar los ingresos operativos que los gastos operativos_._ ¿Cómo? Mientras hablo con los directores ejecutivos, los puntos en común entre las empresas son sorprendentes. Muchos se centran en las cinco preguntas siguientes:

1. ¿Estoy diferenciado?

La diferenciación implica estrategias de precios estratégicas, hacer evolucionar la propuesta de valor, ofrecer un servicio de calidad, acortar el tiempo de respuesta, hacer realidad la venta cruzada y ofrecer una experiencia de cliente única. Las principales empresas de todos los sectores están utilizando estas palancas en los espacios físicos, los canales digitales, las plataformas y antes, durante y después del punto de venta.

En los mercados de crecimiento más lento, es más difícil conseguir ventas, por lo que las principales empresas se preguntan: ¿Por qué nos elegiría un cliente? ¿Cómo nos diferenciamos? ¿Cómo aumentamos la cuota de mercado? La buena noticia es que impulsar la diferenciación está totalmente bajo el control de la propia empresa, siempre y cuando los líderes se centren con precisión en estas áreas.

2. ¿Estoy preparado para crecer?

El crecimiento registrado durante la pandemia por muchas empresas, así como la expectativa de un crecimiento continuo, se tradujeron en un aumento significativo de la plantilla y en la puesta en marcha de innumerables «proyectos especiales». También provocó retrasos en la integración de las adquisiciones de empresas y el aplazamiento de algunas decisiones difíciles en torno a los modelos operativos y las iniciativas de estandarización. Estas decisiones, o la falta de ellas, se tomaron cuando el dinero estaba barato y los mercados subían. Las empresas no pueden darse el mismo lujo en los mercados actuales.

El crecimiento rentable es imperativo y debe autofinanciarse, ya que es probable que los inversores no toleren el deterioro de los márgenes para financiar el crecimiento o la falta de crecimiento. Entonces, ¿qué se hace? La respuesta: ponerse en forma y financiar su propio crecimiento. Ponerse en forma y autofinanciar el crecimiento están totalmente bajo el control de la propia empresa. 

3. ¿Mi gasto en TI es efectivo y está en los niveles correctos?

El futuro de muchas empresas depende de que se reinventen en la nube. Esto significa lograr una verdadera diferenciación entre los clientes, a un coste menor.

Sin embargo, para demasiadas empresas, la reinvención aún está lejos y las ventajas de la nube no se han aprovechado plenamente. Si su empresa entra en esta categoría, es probable que este mercado exija una razón. En muchos casos, ese motivo se debe a la falta de alineación de la dirección, a la creencia en un futuro diferente o a la falta de ejecución.

Ahora es el momento de alinearse estrechamente con el equipo ejecutivo y pensar ampliamente en cómo transformar las capacidades digitales en crecimiento empresarial. Esto significa invertir en la transformación digital en todas las funciones, acelerar las decisiones de gestión, impulsar el cambio de forma más agresiva y hacer que las personas rindan cuentas. La última Encuesta de pulso de PwC descubrió que el 52% de los CIO buscan formas de incorporar la analítica a los procesos para tomar mejores y más rápidas decisiones, y la automatización, la digitalización de la infraestructura antigua y la TI de autoservicio se consideran las principales prioridades para ahorrar costes y aumentar la productividad.

Mejorar el IQ de la alta dirección en tecnología e impulsar una mejor ejecución están totalmente bajo el control de la propia empresa.

4. ¿Mi cartera de negocios es demasiado compleja?

Las empresas se están mudando a la nube, se están reinventando, pasando por transiciones energéticas, sorteando las tensiones geopolíticas y viendo que las ventajas de ser una «empresa global» se ponen a prueba en un mundo fracturado.

Como resultado de estas fuerzas, muchos se preguntan si su cartera de negocios tiene sentido. Estamos viendo a muchas grandes empresas crear ciertos negocios para recaudar capital que ayude a financiar las transiciones necesarias, como la nube o la energía, o para simplificar el negocio en general y aumentar las probabilidades de una reinvención exitosa. Determinar lo que debe entrar o salir de la cartera está totalmente bajo el control de la propia empresa.

5. ¿Cómo puedo reducir el riesgo?

El riesgo abunda más que nunca. Las empresas se enfrentan al riesgo de continuidad de la cadena de suministro, al riesgo de concentración en los mercados en los que venden y compran, al riesgo de accesibilidad a la energía y a riesgos adicionales relacionados con la inflación, la regulación, la percepción pública, la precisión de los datos, la seguridad y mucho más.

Una función de riesgo sólida es el nombre del juego para las principales empresas actuales. Esto comienza con una evaluación objetiva del riesgo y un cierre desapasionado y agresivo de las brechas. Las empresas están trabajando para diversificar las cadenas de suministro, asegurarse de que no se concentran en determinadas partes del mundo, automatizar y subcontratar, mitigar la inflación e invertir para cerrar las brechas. La gestión proactiva del riesgo es más una ventaja que nunca, y las empresas que gestionan el riesgo con éxito probablemente no se dejen intimidar en su búsqueda de un crecimiento rentable. La gestión de riesgos exitosa está totalmente bajo el control de la propia empresa.

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Si bien es cierto que los mercados actuales tienen más obstáculos, aún podemos esperar ganadores y perdedores. Las empresas que prioricen y se centren de forma agresiva en lo que está bajo su control pueden conservar y ganarse la confianza de sus personas, clientes, inversores y otras partes interesadas. Del mismo modo, quienes no se centren en estas áreas corren el riesgo de perder la confianza de los inversores, lo que fomenta el activismo de los accionistas y, quizás lo más importante, también se arriesgan a perder la confianza de sus empleados, que buscan el liderazgo ahora más que nunca. La buena noticia es que cada una de las cinco áreas anteriores se puede lograr perfectamente con el enfoque adecuado y cada una está bajo el control de la dirección.