Los 5 principios del liderazgo con un propósito

Al crecer, pensaba que los líderes exitosos tenían que encontrar todas las respuestas por sí mismos. Ser inteligente (y asegurarse de que todos los demás lo supieran) parecía ser su atributo más llamativo. Se suponía que las mejores escuelas conducían a los mejores empleos, lo que producía a los mejores líderes. El poder, la fama, la gloria y el dinero eran la medida del éxito profesional. Al principio de mi carrera, líderes empresariales destacados, como Jack Welch, de GE, eran venerados por su intelecto, sentido estratégico y estilo enérgico. Fueron considerados genios infalibles, lo que inspiró un seguimiento casi de culto.

Este modelo tradicional del líder-héroe que salva el día, lo sabe todo, es la persona más inteligente de la sala y, con demasiada frecuencia, se deja llevar por el poder, la fama, la gloria o el dinero no es apropiado en el entorno actual. Esto es cierto por varias razones:

• El entorno actual, complejo e impredecible, que cambia rápidamente, necesita un tipo diferente de liderazgo. Nadie puede pretender tener todas las respuestas para resolver las complejas crisis a las que nos enfrentamos, y las organizaciones más adaptables son aquellas en las que las decisiones se descentralizan.
• Con la idea de que el propósito de una empresa es mucho más que ganar terreno para ganar dinero, el duro modelo de líder héroe y optimización de beneficios ha perdido gran parte de su atractivo.
• Cada vez más empleados valoran la autenticidad y la conexión por encima de una fachada de fuerza e infalibilidad.
• La naturaleza del trabajo ha cambiado de un tipo más mecánico y repetitivo a trabajos que requieren ingenio y creatividad.
• Los líderes de héroes exitosos pueden empezar fácilmente a creer que son intocables y, en última instancia, indispensables. Es fácil dejarse seducir por el poder, la fama, la gloria y el dinero. Es fácil desconectarse de la realidad y de los colegas, rodeado de aduladores y personas que dicen sí.

Como era de esperar, la gente hoy en día espera un tipo de líder diferente. Si bien cada empresa necesita definir su propio punto de vista de liderazgo, esta es la filosofía que aplicamos en Best Buy como parte de nuestro sorprendente cambio y resurgimiento. Se basa en cinco atributos (cinco «Bes») de lo que creo que caracteriza a los líderes que son capaces de dar rienda suelta al tipo de magia humana que ve en algunas de las empresas con más alto rendimiento. Esta filosofía sustenta los principios de liderazgo que creo que están en El corazón de los negocios hoy.

Tenga claro su propósito.

Es decir, su propósito, el propósito de quienes lo rodean y cómo eso se relaciona con el propósito de su empresa.

El asombroso número de empleados que han dejado sus trabajos o están pensando seriamente en ello en los últimos meses ha arrojado nueva luz sobre la comprensión anterior a la COVID de que el propósito, tanto individual como colectivo, está en el centro de los negocios. He escrito sobre varios aspectos del propósito corporativo, desde cómo definirlo y hacer que cobre vida a por qué es un elemento esencial de motivación. Para que el propósito corporativo tenga éxito, los propios líderes primero deben tener claro qué es lo que los impulsa a ellos y a las personas que los rodean.

Corie Barry, mi sucesora como directora ejecutiva de Best Buy, me contó una vez que su propósito personal es dejar algo un poco mejor que cuando lo encontró, lo que relaciona con la misión de la empresa de enriquecer vidas a través de la tecnología. Todos los días, mantiene su conexión con ese propósito preguntándose cómo las cosas en Best Buy estuvieron un poco mejor ese día porque ella estuvo allí.

Igual de crucial para los líderes es entender qué es lo que impulsa a las personas a su alrededor. Hace poco, un entrenador de CEO pensó que los miembros de su equipo trabajaban principalmente para promover sus propias áreas funcionales y no en la organización en su conjunto. Juntos, nos dimos cuenta de que, aunque tenía claro su propósito y el de su organización, no sabía mucho sobre lo que movía a las personas que lo rodeaban. Sin ese conocimiento, no pudo ayudar a conectar sus propósitos con los de la organización ni a proporcionar un atractivo común y general para todos los miembros del equipo.

Tenga claro su función.

La función clave de un líder es crear energía e impulso, especialmente cuando las circunstancias son nefastas. Es para ayudar a los demás a ver las posibilidades y el potencial, creando energía, inspiración y esperanza. Habría descartado esta idea hace 30 años, pero es esencial para el papel de un líder con un propósito. Como se cree que dijo Dolly Parton: «Si sus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y convertirse en más, usted es un líder».

El fallecido CEO de Marriott, Arne Sorenson mensaje de vídeo a los empleados durante lo peor de la pandemia de la COVID-19 ilustra poderosamente este «ser». Primero ofreció apoyo a los empleados directamente afectados por el virus. Luego explicó que la pandemia estaba afectando gravemente al negocio hotelero de Marriott y lo que la empresa estaba haciendo para mitigar la crisis. No había azúcar, pero tampoco pánico. Por último, se centró en las señales de recuperación en China antes de concluir con una nota esperanzadora, proyectando el día en que la gente volvería a viajar. Su mensaje fue honesto, sincero y conmovedor, a la vez que edificante e inspirador.

No puede elegir las circunstancias, pero puede controlar su forma de pensar. Su forma de pensar determina si genera esperanza, inspiración y energía a su alrededor o si deprime a todo el mundo. Entonces, elija bien. Me acordaba de esto todas las mañanas cuando trabajaba en Carlson. En el vestíbulo de la sede de la empresa había una estatua de Curt Carlson, el fundador de la empresa, grabada con las palabras Ilegitimi non carborundum— burla del latín mejor traducida como «No deje que los bastardos lo aplasten».

En términos más generales, su función como líder es crear el entorno adecuado para que otros prosperen en apoyo del propósito de la empresa. Por ejemplo, con Reed Hastings, Netflix, una empresa cuyo propósito es «entretener al mundo», ha creado una cultura de «libertad con responsabilidad» que valora a las personas por encima de los procesos y la innovación por encima de la eficiencia, lo que se ha traducido en un crecimiento y una reinvención que han desafiado todas las expectativas.

Tenga claro a quién sirve.

Sugerencia: No es usted.

Un elemento fundamental de un liderazgo con un propósito es tener claro a quién sirve en su puesto, tanto en los buenos como en los difíciles. Como líder, debe servir a las personas que están en primera línea, impulsando el negocio. Sirve a sus colegas. Es miembro de su junta directiva. Sirve a las personas que lo rodean, entendiendo primero lo que tienen que dar lo mejor de sí y así poder hacer todo lo posible para apoyarlos.

De hecho, ver todos como cliente. La forma en que trate a los empleados o camareros de la aerolínea, por ejemplo, influirá en gran medida en el servicio que reciba. Esta es una lección que un alto ejecutivo de una de las empresas en las que trabajaba aprendió por las malas. Una vez se quedó atrapado en un aeropuerto tras la cancelación de su vuelo. Mientras hacía cola en el mostrador de servicio, esperando que lo desviaran, perdió la paciencia y se puso al frente de la cola. «¿Sabe quién soy?» le silbó a la persona que estaba detrás del escritorio. «Señoras y señores, necesito su ayuda», dijo el empleado de la aerolínea, dirigiéndose a los viajeros que hacían cola. «Tenemos un caso de olvido de identidad. ¡Este hombre de aquí no sabe quién es!»

Se necesita vigilancia y una buena dosis de autoconciencia para evitar caer en la trampa tendida por el poder, la fama, la gloria y el dinero. Antes de hablar o actuar, deje en claro su motivación y a quién intenta servir. «Si cree que está sirviendo a sí mismo, a su jefe o a mí como CEO de la empresa, no pasa nada, es su elección», dije una vez a los funcionarios de Best Buy. «Pero entonces no debería trabajar aquí. Deberían ascenderlo a cliente». Quiero decir que no había espacio en Best Buy para personas cuyo objetivo principal era promover sus propios intereses. Algunos líderes piensan que tener los codos afilados y escuchar su ego servirá a su carrera. Pero como mi amigo Jim Citrin, que dirige el estudio de CEO de Spencer Stuart, comentó sabiamente: «Los mejores líderes no suben hasta la cima por encima de las espaldas de los demás, son llevados a la cima». Y sirve a los demás es lo que pasa.

Déjese llevar por los valores.

Cuando trabajé para McKinsey al principio de mi carrera, uno de mis socios me aconsejó sobre liderazgo. «Diga la verdad y haga lo correcto», dijo.

En su mayor parte, todos estamos de acuerdo en lo que es correcto: honestidad, respeto, responsabilidad, equidad y compasión. Sobre el papel, cada empresa tiene grandes valores. Pero los valores no sirven si permanecen en el papel. Dejarse llevar por los valores es haciendo claro, no solo saber o decir lo que es correcto. La función de un líder es vivir según estos valores, promoverlos explícitamente y asegurarse de que forman parte del tejido empresarial.

Johnson & Johnson, por ejemplo, es famosa por su credo, escrita por primera vez en 1943 por el hijo del fundador de la empresa. Su primera frase dice: «Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los pacientes, los médicos y los enfermeros, con las madres y los padres y con todos los demás que utilizan nuestros productos y servicios».

La decisión de la empresa en 1982 de detener rápidamente la producción de Tylenol, uno de sus productos más vendidos, y retirar voluntariamente los 31 millones de botellas que ya se había distribuido en todo el país, ilustra cómo los líderes de la empresa vivían según su credo. La decisión se tomó después de que varias personas en el área de Chicago murieran tras ingerir comprimidos que se descubrió que estaban contaminados con cianuro. Mientras la retirada estaba caro a corto plazo, es ampliamente recordado como un modelo de buen liderazgo y gestión de crisis.

Hacer lo correcto no siempre es sencillo, por supuesto, especialmente durante las crisis, cuando el estrés y la presión abrumadores pueden oscurecer nuestro sentido de los valores. Harry Kraemer, profesor de liderazgo en Kellogg y socio ejecutivo de la firma de capital privado Madison Dearborn, señala que uno de los principios principales que deben adoptar los líderes es creer que van a hacer lo correcto y hacerlo lo mejor que puedan. Si se rodea de personas en las que confía y cuyos valores se alinean con los suyos y los de la organización, no tiene que averiguar por sí mismo qué es lo correcto en estas situaciones. Determinarán lo correcto juntos y luego actuarán en consecuencia lo mejor que pueda.

Dejarse llevar por los valores también significa saber cuándo irse cuando no está alineado con su entorno, ya sean sus colegas, su jefe, su consejo de administración o los valores y el propósito de su empresa. Tenga la sabiduría de saber la diferencia entre lo que puede y lo que no puede cambiar, como dice el refrán.

Sea auténtico.

Cuando dejé Best Buy en 2020, envié un correo electrónico a nuestros principales directivos y miembros del consejo y un vídeo de despedida a todos los empleados de la empresa. «¡Lo quiero!» era el título del correo electrónico. Concluí el vídeo para los empleados con sentimientos similares. Poner al descubierto mi corazón y mi alma de esta manera habría sido impensable unos años antes. Como muchos líderes de mi generación, durante mucho tiempo creí que las emociones no estaban destinadas a compartirse en un contexto empresarial. Me han dicho que el viaje más largo que realizará es el de 18 pulgadas entre la cabeza y el corazón.

De hecho, es un viaje largo y arduo, y me llevó toda una vida abrazar el quinto (y para mí, con mucho, el más duro) «Sé»: Sea usted mismo, su verdadero yo, la mejor versión de sí mismo. Sea vulnerable. Sea auténtico. Ser vulnerable y auténtico no significa decírselo todo a sus colegas. Para los líderes, significa compartir las emociones y las dificultades cuando es apropiado y útil para los demás.

Como a muchos de nosotros nos obligaron a trabajar desde casa por el vídeo en los últimos dos años, revelamos más de nosotros mismos: niños, perros, gatos, problemas de wifi, etc. Esto no siempre fue cómodo ni fácil. Pero todos teníamos que vernos desde una nueva perspectiva, como seres humanos de pleno derecho. Los empleados esperan que los líderes también sean humanos. Esto empieza por hacernos vulnerables, incluso por reconocer lo que no sabemos. Brené Brown señala que la vulnerabilidad está en el centro de la conexión social. Y la conexión social, a su vez, está en el centro de los negocios.

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La forma en que lideramos tiene profundas implicaciones en las personas que nos rodean y en la forma en que hacemos negocios. No podemos transformar las empresas y, en términos más generales, el capitalismo, a menos que reflexionemos sobre quiénes somos como líderes y, en particular, sobre las siguientes preguntas:

• ¿Ha decidido qué tipo de líder quiere ser?
• ¿Cómo describiría su propósito?
• ¿Cómo describiría su papel?
• ¿Qué está haciendo para crear un entorno en el que otros puedan prosperar y prosperar?
• ¿A quién sirve?
• ¿Qué valores lo definen?
• ¿Hace todo lo que puede para ser auténtico, accesible y vulnerable?

Pues empiece por usted. Sea el líder que debe ser. Sea el cambio que quiere ver.