Responder a la incertidumbre de la COVID-19 requiere un liderazgo adaptativo, que se define como la capacidad de anticipar las necesidades futuras, articular esas necesidades para generar apoyo y comprensión colectivos, adaptar sus respuestas en función del aprendizaje continuo y demostrar responsabilidad mediante la transparencia en el proceso de toma de decisiones. Para lograr un liderazgo adaptativo exitoso, siga cinco principios comunes que guíen su respuesta y diseñen planes de recuperación a largo plazo.

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La pandemia de la COVID-19 está en constante evolución, conlíderes que se enfrentan imprevisibilidad, información imperfecta, múltiples incógnitas y la necesidad de identificar las respuestas rápidamente, al tiempo que se reconoce la naturaleza multidimensional (relacionada con la salud, económica, social, política, cultural) de la crisis.

Responder a la crisis requiereliderazgo adaptativo, que implica lo que llamamos las 4 A:

  • Anticipación de las posibles necesidades, tendencias y opciones futuras.
  • Articulación de estas necesidades para fomentar la comprensión colectiva y el apoyo a la acción.
  • Adaptación de modo que haya un aprendizaje continuo y se ajusten las respuestas según sea necesario.
  • Responsabilidad , incluida la máxima transparencia en los procesos de toma de decisiones y la apertura a los desafíos y los comentarios.

Las 4 A se ven claramente en las respuestas más exitosas a la pandemia. Tomela empresa farmacéutica AstraZeneca. Gracias a sus grandes operaciones en China, se enteraron pronto del virus y empezaron a trabajar para anticipar necesidades y problemas futuros, al tiempo que sortea las considerables incertidumbres e incógnitas. Ellos articulado estas necesidades para una amplia gama de partes interesadas internas y externas para obtener el compromiso y el apoyo, y adaptado una serie de nuevos modelos de negocio y asociaciones para satisfacer de forma eficaz las necesidades más urgentes de la COVID-19, sobre todo el desarrollo de vacunas, pero también los métodos de prueba y detección, el desarrollo de centros de salud y el uso de la IA para apoyar el diagnóstico y la gestión de los casos. Quizás lo más notable es que la firma ha establecido un enfoque inclusivo para responsabilidad , con el compromiso de apoyar la respuesta mundial a la COVID-19 «de la manera más económica y equitativa» posible, incluidos numerosos acuerdos para la producción y distribución a gran escala de cualquier vacuna exitosa sin beneficios durante el período de la pandemia.

De nuestra experiencia colectiva en elcentro de la respuesta de la OMS a la COVID-19 (David), asesorar a los altos cargos de los gobiernos nacionales (Arkebe), liderando yasesorando sobre los sistemas de salud y asistencia grandes y complejos (Ruth) y el apoyo a las respuestas a las crisis en los países desarrollados ypaíses en desarrollo así comoentornos humanitarios (Ben y Leni), hemos identificado cinco principios comunes para guiar este tipo de liderazgo adaptativo en la respuesta a la COVID-19.

1. Garantice el aprendizaje y la adaptación basados en la evidencia

El liderazgo adaptativo significa que los equipos y las organizaciones tienen que evaluar constantemente sus acciones, reconociendo que tendrán que repetir y adaptar continuamente sus intervenciones a medida que obtengan más información sobre los resultados de las decisiones. Esto requiere procesos claros para determinar las mejores opciones de acción;recopilar, interpretar y actuar en función de las pruebas, incluida la definición de un conjunto de medidas clave para determinar el éxito o el fracaso; garantizar la recopilación continua de datos relevantes desde el punto de vista operativo; y establecer un proceso claro sobre cómo los cambios en los datos y las tendencias provocarán cambios en las acciones.

Se ha descubierto que poner el aprendizaje social y la adaptación en el centro de la respuesta de esta manera es un elemento crucial en la gestión de los recientes brotes de enfermedades, sobre todo enhacer frente al ébola en África occidental. Un análisis de la exitosa erradicación de la viruela ha demostrado que el éxito se debe a los procesos de adaptación estratégica y aprendizaje, más que a ningún otro factor individual.

Este proceso de aprendizaje debe serabierto y diverso para ser eficaz. Por ejemplo, el gobierno alemán solicitó el consejo no solo de epidemiólogos y especialistas médicos, sino también de científicos sociales, filósofos, historiadores de la ciencia, teólogos y juristas mientras navegaba por el delicado equilibrio ético de reabrir la sociedad y, al mismo tiempo, salvaguardar la salud del público.

2. Poner a prueba las teorías, suposiciones y creencias subyacentes

Del mismo modo que las instituciones, como los bancos, se someten regularmente a pruebas de resistencia para garantizar que pueden hacer frente a crisis futuras, las suposiciones e hipótesis que guían una respuesta adaptativa deben ser objeto de una reflexión y un examen sólidos y rigurosos, incluso mediante elsimulación de diferentes escenarios futuros posibles.

Uno de loslos enfoques más sistemáticos y rigurosos de la planificación de escenarios de la COVID-19 ha sido desarrollado por Boston Consulting Group. Dibujando enenfoques militares del aprendizaje estratégico, abogan por que las empresas establezcan un modelo integrado de «anticipación, inteligencia y respuesta» que pueda sustentar la toma de decisiones empresariales. Con este enfoque, se han desarrollado diferentes escenarios para que los utilice el automoción, moda y artículos de lujo sectores. Estos escenarios tienen en cuenta las incertidumbres críticas en la situación de la salud pública, el impacto de las medidas gubernamentales, el entorno económico más amplio y las previsiones de demanda específicas de las empresas, y utilizan la monitorización en tiempo real como base para la toma de decisiones.  

3. Simplifique la toma de decisiones deliberativas

Uno de los principales desafíos a los que se enfrentan los líderes es que los datos sobre la COVID-19 cambian todo el tiempo y, a menudo, son contradictorios. Cuando los responsables de la toma de decisiones se sienten amenazados, es mucho más probable que vuelvan a adoptar respuestas reacias al riesgo y aisladas para garantizar el grado de seguridad que resulta de objetivos definidos de forma restringida.

Por lo tanto, los responsables de la toma de decisiones de los diferentes niveles deben tener claro en qué basan sus suposiciones e hipótesis. Tienen que explicar qué se hace, por qué y cómo se tomó la decisión, de modo que si se identifican errores, se pueda mantener la confianza en el proceso.

Las respuestas nacionales más exitosas, enCorea del Sur, Taiwán, y Alemania; en iniciativas menos publicitadas, como en Vietnam yEtiopía; y en esfuerzos subnacionales como Kerala (India) — han utilizado la pandemia como catalizador para transformar el proceso político, haciéndolo más abierto, dinámico y ágil. Estas respuestas también han mejorado la integración en los diferentes sistemas, desde la atención médica hasta el transporte y la energía, lo que se ha traducido en niveles sin precedentes de planificación, intercambio de información y coordinación.

4. Reforzar la transparencia, la inclusión y la responsabilidad

Se ha pedido a personas de todo el mundo que introduzcan cambios importantes en su comportamiento, lo que conlleva costes significativos para la sociedad, las empresas y los gobiernos. Como hay mucho en juego, es necesario examinar cómo se tomaron las decisiones anteriores, teniendo en cuenta la información disponible en ese momento. Es necesaria una evaluación continua de la respuesta en tiempo real para maximizar el aprendizaje. Estas evaluaciones deberían incluir a todas las partes interesadas pertinentes, desde los profesionales hasta las poblaciones afectadas.  

Los mejores líderes que se adaptan (desde líderes empresariales hasta responsables políticos y organizadores comunitarios) han reconocido que es probable que se cometan errores y los han utilizado activamente para identificar oportunidades de aprendizaje compartidas. Por ejemplo, el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido ha mantenido un diálogo abierto, honesto y desafiante sobre cómo los sesgos institucionalizados en la lucha contra la COVID-19 han provocado mayores niveles de dolor y sufrimiento tanto entre los pacientes como entre el personal negro y de minorías étnicas. Y ha habidoreconocimiento en los niveles más altos que, por difícil que sea este proceso, tenía que considerarse un «punto de inflexión fundamental» para uno de los principales proveedores de atención médica del mundo.

El Centro Europeo para el Control y la Prevención de Enfermedades haabogó por el uso de revisiones posteriores a la acción y procesos similares para evaluar cómo se tomaron las decisiones de salud pública en los diferentes momentos y sobre qué base. Dado que la respuesta a la pandemia se ve cada vez más como una maratón y no como una carrera, es vital evaluar lo que ha sucedido hasta ahora, identificar las prioridades estratégicas e intercambiar las lecciones aprendidas. Esto significa que los líderes tienen que comprometerse a compartir sus ideas en cada etapa y, actuando de una manera tan abierta y transparente, establecer un punto de referencia sobre cómo interactuar con las circunscripciones y las partes interesadas a medida que avanza la pandemia. Más que eso,reconociendo su falibilidad, los líderes crean un ambiente de franqueza, seguridad psicológica y la confianza mutua, que es vital para una respuesta eficaz a la crisis.

5. Movilice la acción colectiva

La crisis de la COVID-19 no es solo una crisis de salud pública, sino también una crisis económica, social y política. Es unproblema de «sistemas complejos» esorequiere cambios en los comportamientos e incentivos y en las relaciones entre los diferentes grupos y organizaciones. Por lo tanto, las respuestas eficaces deben basarse en la colaboración entre los diferentes sectores, industrias y profesionales y entre los niveles internacional, nacional y local, una ambición que a menudo ha resultado difícil de poner en práctica.

La acción colectiva en este sentido puede adoptar la forma de coordinación (por ejemplo, entre las empresas), asociaciones entre diferentes grupos de interés (por ejemplo, empresas y comunidades) o diálogo entre una serie de partes interesadas. El liderazgo adaptativo desempeña un papel crucial a la hora de ayudar a identificar la alineación compartida de los objetivos y el alcance de la acción colectiva en los diferentes silos y niveles de la respuesta. Estas interacciones enriquecen el debate, son inclusivas y mejoran la propiedad de las decisiones.

Se han realizado algunas intervenciones multisectoriales notables que abarcan las capacidades públicas, privadas y sin fines de lucro exactamente de esta manera. En el Reino Unido, por ejemplo, el conocimiento compartido de la capacidad de atención médica existente apuntalóacuerdo histórico poner en marcha rápidamente todos los hospitales del sector privado para su uso por el Servicio Nacional de Salud, con el coste, lo que lleve a una ampliación acelerada de las camas y el equipo disponibles. La sociedad civil y los grupos de ciudadanos también han desempeñado un papel central en la movilización de enfoques inclusivos para la pandemia, especialmente en entornos con recursos limitados. Las respuestas locales han surgido en forma deapoyo dirigido por la comunidad a los más vulnerables en Bhopal (India); la reutilización de la capacidad de fabricación para permitirEPP de producción local en los EE. UU.; y el fortalecimiento deenfoques de «economía social» a la reconstrucción de las economías perturbadas desde la base en Canadá y numerosos países europeos.

Lo que hagamos en esta respuesta a la crisis tendrá repercusiones en los próximos años y décadas. Estos cinco principios del liderazgo adaptativo no solo son vitales para guiar nuestras respuestas inmediatas, sino que también lo serán para dar forma a los planes de recuperación y resiliencia a largo plazo. Nuestro futuro colectivo puede ser incierto, peroesta incertidumbre está en el centro mismo de la creatividad humana.