Si bien la tecnología ha mejorado nuestra capacidad de trabajar y comunicarnos de forma remota, aún no nos hemos visto obligados a desarrollar un conjunto de mejores prácticas para dirigir los equipos remotos con la capacidad que ha provocado esta crisis. Los líderes tienen que hacer una pausa e identificar lo que pueden hacer de manera diferente, no solo para mantener, sino también para fortalecer sus habilidades en un entorno virtual. Hacerse algunas preguntas clave es un buen comienzo. ¿Me comunico estratégicamente en todos los medios? ¿Necesito cambiar las funciones y responsabilidades de mi equipo? ¿Me concentro solo en la táctica o tengo la vista puesta en el panorama general? ¿Qué más puedo hacer para reforzar la cultura de nuestra empresa?
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Se puede decir con seguridad que, por primera vez en la era de la tecnología, las reuniones presenciales ad hoc ya no son una opción para muchas personas. Si bien no anticipamos que las reuniones presenciales desaparezcan para siempre, trabajar durante la crisis de la COVID-19 sí que nos brinda la oportunidad de reflexionar sobre cómo los mejores líderes triunfan en los entornos virtuales.
Para muchos, trabajar desde casa y comunicarse a través de medios digitales como Slack, Zoom y WebEx no son nada nuevo. Muchos modelos de negocio han apoyado el trabajo virtual durante años como una necesidad para acomodar a los empleados y clientes en varios lugares. Aun así, si bien la tecnología ha mejorado nuestra capacidad de hacer el trabajo y comunicarnos de forma remota, aún no nos hemos visto obligados a desarrollar un conjunto de mejores prácticas para dirigir los equipos remotos con la capacidad que ha provocado esta crisis.
Mi intención es retar a los líderes a hacer una pausa e identificar lo que tienen que hacer de manera diferente, no solo para mantener, sino también para reforzar sus habilidades en un entorno virtual, especialmente en un momento en que sus equipos recurren a ellos más que nunca en busca de orientación.
En primer lugar, es importante conocer los factores que hacen que trabajar en conjunto sea prácticamente un desafío:
- Para algunos, es incómodo. Todos los días veo a mis hijos adolescentes reír y charlar con sus amigos en Facetime, como si fueran una persona más en la habitación. Pero para muchos de nosotros, los adultos, que no crecimos con la misma tecnología, puede resultar bastante incómodo. Esta falta de comodidad dificulta que algunos se abran, se conecten, confíen y se comuniquen entre sí de forma virtual. Si es un líder hoy en día, en un entorno virtual, puede que le cueste mostrar el mismo nivel de autenticidad y dar a su equipo la misma sensación de seguridad que en persona.
- La dinámica interpersonal es más difícil de gestionar. Tanto por motivos técnicos como porque es más difícil leer a las personas en vídeo, es más difícil dar y recibir virtualmente el afecto, el tono, el ritmo y las expresiones faciales adecuados en las que nos basamos para una comunicación eficaz en persona, especialmente en grupos.
- Puede perder la atención de la gente fácilmente. Ya es bastante difícil involucrar a la gente en una reunión cara a cara, pero las reuniones virtuales suelen ir acompañadas de una plétora de nuevas distracciones sobre las que tiene poco control.
- Se requieren nuevas habilidades, de su parte. Ya se trate de gestionar la tecnología, mantener sólidas habilidades de facilitación o replantearse las agendas, lo virtual es diferente a lo presencial. Saber eso es la mitad de la batalla.
Con estos factores como telón de fondo, hágase cinco preguntas para asegurarse de que es el mejor líder posible al gestionar su equipo desde casa.
¿Estoy siendo lo suficientemente estratégico?** **
Los líderes fuertes practican la comunicación estratégica en cada interacción, ya sea una reunión de un día completo, una reunión de una hora, una llamada de ventas, un registro individual o incluso un correo electrónico. Pero la comunicación virtual requiere una planificación aún más estratégica, ya que no puede confiar tanto en la conexión humana o el carisma para llevarlo. Antes de cada intercambio, tómese un tiempo para pensar en su propósito, público y el contexto del intercambio. A continuación, anote sus objetivos, agenda y la cantidad de tiempo que quiere dedicar a cada tema.
Ayuda a que sus objetivos sean más amplios de lo habitual. Por ejemplo, ¿qué quiere que sienta la otra persona (o personas) después de hablar? Póngase el reto de aumentar el cociente de participación para compensar el déficit de interacción cara a cara. Esto significa hacer más preguntas durante sus interacciones, ponerse en contacto con los miembros del equipo para asegurarse de que está de acuerdo y dejar tiempo adicional para que esos momentos se celebren durante las presentaciones o las reuniones de grupo.
¿He renovado los planes de comunicación de mi equipo directo y de la organización en general?
Mover las operaciones de forma virtual significa que es hora de revisar y, potencialmente, renovar sus protocolos de comunicación con los subordinados directos, los empleados, los miembros del consejo de administración y cualquier otro público con el que trabaje habitualmente. Por ejemplo, ahora debe pensar en cómo organizará sus visitas semanales con los miembros del equipo. ¿Organizará estas reuniones por teléfono, a través de Slack o programará una videollamada? Si bien las mejores prácticas dicen que el vídeo es lo mejor, puede que tenga que ajustar su enfoque en función de las preferencias de los empleados individuales. Lo mismo ocurre con las reuniones con los clientes y otras partes interesadas.
El uso de una tabla en un documento de Word o en una hoja de Google puede ayudarle a crear un plan integral para diferentes tipos de reuniones. Cree al menos cuatro columnas, incluida una para cada uno de los siguientes elementos:
- Modo de comunicación (por ejemplo, vídeo, teléfono, Slack)
- Cadencia de reuniones (es decir, semanal o mensual)
- Agenda de reuniones (es decir, formación de equipos, registros)
- Participantes en la reunión (es decir, directores, miembros de la junta directiva)
Rellene la tabla según su forma de trabajar antes de pasar a lo virtual y, a continuación, modifique todo el plan para adaptarlo a su situación actual.
A medida que comience a «renovar», desafíe todo lo que antes consideraba «mejores prácticas», desde el tamaño de sus reuniones hasta el tiempo asignado. Pregunte: ¿Debería utilizarse una videollamada para todos los anuncios o simplemente puedo escribir un informe de estado para poner al día al equipo? ¿Necesito programar más registros con mis subordinados directos para compensar la falta de presencia en persona? ¿La reunión que duró una hora en la oficina tiene que durar 60 minutos completos en línea? ¿Debería ir seguida de un resumen detallado de cada comunicación por correo electrónico para que todos estén en sintonía?
Ver todo el plan le permitirá optimizarlo.
¿Cómo podría restablecer las funciones y responsabilidades para ayudar a las personas a tener éxito?
Algunas personas prosperan cuando trabajan de forma remota, mientras que otras pueden sentir falta de motivación o enfrentarse a otros desafíos imprevistos. Aunque al principio no sea evidente quién tiene dificultades, como líder, es su trabajo consultar periódicamente con los miembros del equipo sobre cómo se las arreglan. Durante su reunión individual, pregunte: «¿Cómo le van las cosas? ¿A qué desafíos se enfrenta? ¿Qué cree que necesita para tener éxito? ¿En qué podemos ayudar yo o el equipo?»
A través de estas conversaciones, vuelva a evaluar los puntos fuertes y débiles de cada persona. Puede que descubra que necesita cambiar las responsabilidades o invertir en sesiones de formación para quienes se sienten menos cómodos. Por ejemplo, uno de los miembros de su equipo puede sobresalir en la organización de reuniones en persona, pero carecer de las habilidades técnicas o de facilitación necesarias para organizarlas de forma remota. O puede que descubra que tiene una persona que participa activamente en las reuniones presenciales, pero no tan activamente en las reuniones virtuales.
Como los cambios, como cambiar de puesto y aceptar un nuevo trabajo, pueden despertar la sensibilidad de las personas, es importante enmarcar cualquier sugerencia que haga como una oportunidad de crecimiento. Al diagnosticar los puntos más fuertes y débiles de sus subordinados directos, ubicarlos donde puedan triunfar y proporcionarles orientación cuando tienen dificultades, no solo ayudará a su equipo a ser más productivo, sino que también ayudará a sus empleados a desarrollarse. En estas conversaciones, asegúrese también de pedirles comentarios e ideas sobre cómo el equipo puede mejorar. Recuerde que el respeto, la autenticidad y el cariño son la base de un liderazgo fuerte.
¿Estoy vigilando (y comunicando sobre) el panorama general?
Cuando trabaja de forma remota, es fácil centrarse únicamente en la táctica, permanecer pegado al ordenador, enviando correo electrónico tras correo electrónico, de una manera seria y desorganizada. Con su lista de tareas pendientes ante sus ojos y sin colegas que lo saquen de la cabeza, puede que se sienta tentado a permanecer enterrado entre la maleza. Pero la gente confía en los líderes como guía, especialmente en tiempos de incertidumbre. Esto significa que no importa cuántas tareas pequeñas obstruyan su calendario, tiene que ser capaz de coger la cabeza y no perder de vista el panorama general.
Asegúrese de dedicar tiempo a trabajar «en» el negocio (estrategia), en lugar de trabajar «en» el negocio (operaciones). Para ello, reserve tiempo en su calendario personal para pensar en la estrategia. O, si tiene las ideas claras, programe una sesión de estrategia con su equipo. Utilice este tiempo para volver a abordar cuestiones fundamentales sobre la empresa y la organización, como: «¿Nuestros clientes tienen clara nuestra propuesta de valor? ¿Tenemos oportunidades de mejorar nuestro modelo de negocio? ¿Nuestro equipo está comprometido, es productivo e inspirado para hacer su mejor trabajo?»
Tenga en cuenta esta idea de la pieza clásica de Michael Porter»,¿Qué es la estrategia?» Escribió: «Se abren nuevas posiciones [estratégicas] debido al cambio… surgen nuevas necesidades a medida que las sociedades evolucionan». Es más que probable que los cambios que está experimentando durante la crisis de la COVID-19 representen oportunidades para su empresa, su organización y para usted como líder. En una época en la que es fácil centrarse únicamente en la defensa, son los líderes los que deben pasar a la ofensiva y estar atentos a las puertas que puedan abrirse.
¿Qué más puedo hacer para reforzar la cultura de nuestra empresa?
Me sorprenden continuamente las historias que oigo sobre equipos que se hacen aún más fuertes durante este tiempo. Muchos de los líderes más resilientes con los que trabajo lo han logrado encontrando oportunidades para alinear, involucrar e inspirar a sus equipos en torno a un propósito. En este momento, los equipos necesitan sentirse conectados, no solo con la misión de la empresa, sino también entre sí.
Una forma de lograrlo es reservar tiempo con regularidad para que los miembros del equipo destaquen y compartan las ganancias logradas a los clientes, entre sí o a la propia empresa. Si está bien elaborado, puede vincular el «punto positivo» de compartir con la visión, la misión o los valores de la empresa, reiterando la importancia o el propósito de la organización y el papel esencial que todos desempeñan para lograrlo. Si hay poco tiempo de reunión, también se puede utilizar una página de Slack, un correo electrónico rápido u otro tipo de comunicación no verbal.
Para unir a las personas, también podría considerar priorizar algunas vías de formación de equipos que antes eran menos esenciales. Muchos de nuestros clientes han empezado a organizar horas sociales virtuales, grupos de meditación, clubes para compartir arte, actuaciones musicales en equipo y desafíos de acondicionamiento físico. Si bien estas opciones pueden no ser para todo el mundo, son solo un puñado de ejemplos que hemos visto iniciar una dinámica de equipo positiva. Incluso algo tan simple como iniciar una reunión pidiendo a la gente que traiga un vídeo, un meme o una foto que les dé alegría puede fomentar la camaradería y la necesidad de reír.
¿Hay algún resquicio de esperanza en nuestro entorno empresarial actual? Yo diría que sí. Las habilidades de liderazgo que está desarrollando ahora le seguirán siendo útiles después de la COVID-19. No hay vuelta atrás exactamente a donde estábamos antes. Se abrirán nuevas oportunidades, tal vez una fuerza laboral virtual completa a un nivel que nunca habíamos visto. Y gracias a un imprevisto en nuestra historia, estará preparado para ello, con nuevas habilidades para liderar de verdad, ya sea desde casa o desde la oficina, de forma más eficaz que antes.