5 consejos para directivos primerizos
por Rakshitha Arni Ravishankar
Convertirse en el «jefe» es una enorme transición profesional e implica muchas responsabilidades nuevas. Ahora forma parte de algo más grande que usted. Su éxito ya no depende de su trabajo sino del trabajo realizado por las personas a las que entrena. Para los directivos primerizos, hacer este turno y aprender a liderar bien requiere tiempo, paciencia y práctica.
Una trampa común en la que puede caer es priorizar que le gusten antes que liderar de manera que realmente ayude a los miembros de su equipo a crecer. A todos nos importa cómo nos perciban los demás. Todos queremos que nos acepten tal como somos. Como nuevo jefe, puede sienta una presión adicional para demostrar su valía, para asegurarse una victoria temprana o ser demasiado «práctico» a la hora de ayudar a otros a obtener resultados. Pero hay formas mejores y más productivas de motivar a los demás a hacer su mejor trabajo.
Para ayudarlo a evitar algunos de estos errores y a hacer una transición sin problemas a su nuevo puesto, hemos recopilado cinco consejos de nuestros autores que todo director primerizo debe tener en cuenta:
1) Cree una cultura de comentarios desde el principio.
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Los nuevos directivos suelen esperar a las revisiones anuales para solicitar la opinión de sus equipos, pero ser un buen director significa estar abierto a recibir comentarios en todo momento.
La autora Ursula Kraslova, en su artículo, «Pregúntele a un experto: ¿Qué habilidades necesito para convertirme en un gran gerente?», comparte algunos consejos sobre cómo crear una cultura continua de comentarios.
Organice reuniones individuales periódicas (semanales o quincenales) con cada miembro de su equipo para garantizar una comunicación abierta y honesta. Durante estas reuniones, consulte con ellos sobre los desafíos a los que se puedan enfrentar, lo que necesitan de usted para hacer su mejor trabajo y cómo puede mejorar como su jefe o trabajar mejor juntos.
Kraslova sugiere hacer estas preguntas para guiar sus conversaciones: ¿Tengo claras las expectativas que me pongo? ¿Le doy tiempo suficiente para completar sus tareas? ¿Le funciona mi estilo de comunicación? ¿Qué necesita de mí o de la empresa para superar los obstáculos a los que se enfrenta?
2) Sepa que la confianza se da, no se gana.
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Otro consejo que Kraslova comparte en su artículo es que los nuevos directivos deben ver la confianza como una vía de doble sentido.
Como nuevo gerente, esto es lo que debe recordar: contratan a personas porque son expertas en sus campos o muestran potencial para hacer un gran trabajo. Retener la confianza puede hacer que sientan que no está reconociendo las habilidades que los llevaron a la mesa en primer lugar y, potencialmente, llevar a que se sientan resentidos con usted.
La sugerencia no es entregar a los miembros de su equipo una lista de tareas pendientes y desaparecer. Más bien, Kraslova dice que, una vez que ha establecido sus expectativas para un proyecto, confía en que lo ejecutarán y acudirán a usted cuando necesitan ayuda, en lugar de mirarlo por encima de sus hombros.
Recuerde que usted (o su empresa) contrató a los miembros de su equipo por una razón. Todo se reduce a la confianza. Si quiere demostrar confianza en sus subordinados directos y desarrollar una relación respetuosa, deles el beneficio de la duda. Quiere crear un entorno en el que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para experimentar, fallar, aprender de sus errores y crecer.
3) Cree rituales de equipo para generar confianza en sus compañeros de trabajo.
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En el mundo laboral híbrido, los nuevos directivos pueden enfrentarse a un difícil desafío: liderar un equipo al que nunca ha conocido en persona. Esto significa que probablemente tendrá que fomentar la confianza y el camaradería entre la gente de diferentes lugares y zonas horarias.
En su artículo,» Haga que su equipo remoto «sienta» como un equipo», El psicólogo organizacional David Burkus comparte algunas ideas divertidas para que los nuevos directivos desarrollen una cultura acogedora en los equipos remotos o híbridos:
- «El lunes de memes». Pida a todos los miembros de su equipo que compartan una imagen o un gif rápido (y apropiado) que muestre cómo ha ido su fin de semana.
- Valora los antecedentes. Haga que cada miembro de su equipo anote sus valores fundamentales. Luego, cree una serie de fondos virtuales a partir de esas palabras. Antes de su próxima reunión, pida a cada persona que seleccione el entorno que refleje cómo se siente ese día.
- «Rose y Thorn». Al principio de su reunión semanal, pida a cada miembro de su equipo que comparta una cosa positiva (subida) y otra negativa (espina) que les haya ocurrido la semana pasada.
4) Elimine la cultura de la culpa.
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En su artículo,» Culpar a la cultura es tóxica. He aquí cómo detenerlo», escribe el autor Michael Timms que culpar a otros por sus problemas puede disminuir su responsabilidad (y la de los miembros de su equipo). Cuando utiliza la culpa —en lugar de un análisis y una comunicación cuidadosos— para diagnosticar un problema, se convierte en una víctima pasiva y alienta a sus subordinados directos a hacer lo mismo.
Si algo le sale mal a su equipo (plazos incumplidos o objetivos incumplidos), no deje de culpar a las personas. En su lugar, adopte un enfoque de sistema para resolver el problema. Esto significa que considera el problema en su conjunto y no en partes.
En lugar de preguntar: «¿Quién tiene la culpa?» , los líderes fuertes se preguntan: «¿Dónde se interrumpió el proceso?»
Timm usa este ejemplo: si uno de los miembros de su equipo borra accidentalmente una plantilla de encuesta, no se apresure a echarle la culpa. En cambio, anime a todos los miembros del equipo a pensar en la causa del problema. Cuando haga una lluvia de ideas, es probable que se dé cuenta de que no existen protocolos de seguridad para proteger las plantillas y los archivos. Una solución sencilla podría ser crear una carpeta para almacenar copias de todas las plantillas.
Hablar de cómo evitar un error, en lugar de avergonzar a sus colegas y compañeros, contribuye en gran medida a fomentar la confianza en su equipo, en lugar del miedo o el desprecio.
5) Por último, sepa que está bien pedir ayuda.
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En una encuesta entre directivos primerizos y sus subordinados directos realizada por Ben Laker, Vijay Pereira, Ashish Malik y Marcello Mariani en» Qué pueden hacer los gerentes primerizos para abordar el agotamiento», el 65% de los encuestados admitió sentirse inseguro o ansioso por su transición de puesto. Esto indujo estrés y preparó el escenario para el agotamiento.
Así es como los autores sugieren que se las arregle: pida ayuda. Si bien puede parecer una tarea difícil cuando es un nuevo líder, recuerde que no tiene que saberlo todo.
Póngase en contacto con sus compañeros de confianza, mentores o con su propio gerente. No deje que el estrés inicial de su nuevo puesto se convierta en el estrés crónico del agotamiento. Hable más alto y pida lo que necesite antes de llegar a este punto. No es algo que debe hacer solo por usted, sino también por su equipo, porque trabajar junto a alguien que está agotado puede afectar a la productividad de su equipo.
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