5 errores que cometen los nuevos directivos

Durante meses (o años), ha estado trabajando para conseguir un gran ascenso: asumiendo proyectos de gran envergadura, demostrando sus habilidades y obteniendo resultados de forma constante. Ahora por fin se ha ganado su primer puesto como directivo. Debería estar extasiado. ¿Por qué, entonces, se siente incómodo?

La verdad es que sí: La mayoría de los nuevos líderes experimentan malestar tras el ascenso. Junto con la excitación, hay una sensación de incertidumbre. Se preguntan qué conocimientos desconocen aún pero necesitan para tener éxito en el puesto. Este malestar está bien fundamentado. La investigación demuestra que el Principio de Peter es un fenómeno real. Dice que las personas competentes suelen ser promovidas a puestos que requieren conocimientos ajenos a su especialidad.

El éxito como primer directivo requiere una transición importante. Mientras que la mayoría de las organizaciones cuentan con programas de incorporación para los recién contratados, pocas ofrecen un apoyo similar a los empleados que navegan por puestos de liderazgo. Como resultado, casi el 50% de las personas ascendidas obtienen peores resultados hasta 18 meses después de asumir sus funciones. Esto, combinado con la gran exposición que suponen los ascensos y el riesgo de fracaso asociado, deja a los nuevos líderes increíblemente vulnerables.

Para evitar caer en esta trampa y prepararse para el éxito, tenga en cuenta estos cinco errores comunes que suelen cometer los directivos primerizos y cómo evitarlos.

Error nº 1: No darse cuenta de que está en un escenario.

La jerarquía social es inherente a las organizaciones, independientemente de lo igualitarios que usted o su equipo aspiren a ser. Su nivel de antigüedad en el trabajo siempre va a influir en cómo percibe, piensa y reacciona ante los demás. Su posición relativa de poder también influirá en cómo le perciben los demás.

Los nuevos directivos a menudo no lo reconocen. Como resultado, puede exhibir involuntariamente comportamientos que obstaculicen su eficacia o pasar por alto oportunidades de modelar los comportamientos positivos que desea fomentar en su equipo.

Cómo evitar este error:

A medida que asume un papel de liderazgo y asciende en el escalafón, necesita adquirir una mayor conciencia de sí mismo. Su estatus y su poder han aumentado y eso atrae naturalmente la atención. Los miembros de su equipo están ahora constantemente (consciente e inconscientemente) vigilando sus palabras y acciones para calibrar cómo pueden interactuar mejor con usted. Después de todo, usted está a cargo de su desarrollo y éxito. Es su trabajo ayudarles a crecer, y eso incluye medir sus victorias y proporcionarles información sobre sus derrotas. Esto significa que su comportamiento y sus decisiones repercutirán inevitablemente en su conducta, sus estados emocionales y la cultura general del equipo.

En las reuniones y en las interacciones individuales, gestione cuidadosamente sus acciones, palabras y expresiones. Cuando usted era un colaborador individual, es posible que pudiera expresar libremente sus quejas, deseos y pensamientos sin mucha consideración. Ahora, tiene que pensar en cómo influirán ambas cosas en las personas que le rodean, y si esa influencia redunda en beneficio de la empresa y de los objetivos que todos ustedes son responsables de cumplir.

Por ejemplo, si se siente frustrado por un proceso organizativo, en lugar de expresar esa frustración en voz alta y enfurecer a los miembros de su equipo, intente dar ejemplo utilizando su poder relativo para proponer una solución. Si está en una reunión de intercambio de ideas y quiere compartir una idea, considere la posibilidad de adelantarse con un “sólo estoy pensando en voz alta”, para que sus subordinados directos no confundan sus palabras con elementos de acción. Si tiende a arrugar la frente mientras piensa, diga a su equipo: “Esta es mi cara de pensar”, para que no interpreten su expresión como un ceño fruncido de desaprobación.

Del mismo modo, su jefe y otros líderes esperarán de usted que suba de nivel de acuerdo con su nuevo papel. Esta expectativa está relacionada con su rendimiento y su presencia de liderazgo, una amalgama de cualidades y comportamientos que transmiten confianza, competencia y credibilidad en un entorno empresarial.

Para empezar a construir una presencia de liderazgo más fuerte, pida a sus colegas de confianza que le observen en las reuniones y le den su opinión sobre cómo puede ser más impactante con su comunicación verbal y no verbal.

Error nº 2: Elegir la arrogancia en lugar de la humildad.

A veces, las personas enmascaran sus sentimientos de inseguridad actuando como si lo tuvieran todo resuelto, una forma de actuar perdedora en un nuevo puesto. Puede que siga en la misma empresa, pero no subestime el crecimiento y el cambio que este ascenso probablemente exigirá de usted.

Puede que le preocupe que admitir lo que no sabe revele una falta de confianza o de experiencia. Sin embargo, fingir que sabe algo que no sabe puede llevarle a perder oportunidades de aprendizaje, a tomar decisiones inexactas y a disminuir su confianza y credibilidad si le descubren.

Cómo evitar este error:

Elija la humildad en lugar de la arrogancia. La humildad requiere autoconciencia, integridad e inteligencia emocional. También conduce a la curiosidad y la curiosidad conduce al aprendizaje. Éste debe ser su principal objetivo, tanto para usted como para su equipo. Al pedir ayuda y escuchar los comentarios de los demás, los líderes humildes dan un ejemplo que anima a sus subordinados directos a hacer lo mismo, inspirando en última instancia.

La verdad es que no se puede saber todo, y el buen liderazgo consiste en hacer preguntas reflexivas para colmar las lagunas de conocimiento y reunir la información que necesita para dirigir bien. Recuerde que las preguntas no le hacen parecer incompetente - pretender saber algo de lo que no sabe nada sí lo hace.

He aquí algunas áreas de preguntas en las que debería centrarse en su nuevo cargo:

• Pregunte a los miembros de su equipo sobre sus proyectos y carga de trabajo actuales, qué ayuda les gustaría recibir de usted y cómo prefieren que les dirija. (Esto le ayudará a prepararles -y a usted- para el éxito).
• Consulte con su jefe sus expectativas de rendimiento. (Esto le proporcionará los datos que necesita para fijar objetivos y comprender sus prestaciones).
• Pregunte a otros líderes y mentores: “¿Qué desearía haber sabido antes en su carrera que sepa ahora?”. (Esto le permitirá sortear los escollos más comunes).
• Pida consejo y recomendaciones a su predecesor. (Esto le dotará de conocimientos sobre los puntos fuertes y débiles de su equipo y le preparará para los retos que pueda encontrar).

Error nº 3: Descuidar la consideración de todos sus stakeholder.

Su equipo, su jefe y sus compañeros interfuncionales (o los compañeros de otros departamentos con los que trabaja estrechamente) son sus stakeholder más evidentes. Necesita comprender sus necesidades y expectativas para realizar su trabajo diario. Pero, en su nuevo papel de directivo, sus stakeholders también van a ampliarse más allá de este grupo. La mayoría de los nuevos directivos no tienen en cuenta a los nuevos stakeholders - como el jefe de su jefe y los miembros del equipo ejecutivo que ahora están implicados en su trabajo - con los que necesitan establecer relaciones.

No tener en cuenta a todas las partes interesadas hace que usted y su equipo se pierdan información valiosa. Necesita comprender lo que esperan sus stakeholder para poder ofrecer resultados que se alineen con sus objetivos. Si no invierte en construir estas relaciones, también tendrá menos impacto. Necesita alianzas sólidas en toda la organización para realizar el trabajo con mayor eficacia.

Cómo evitar este error:

Convierta en una prioridad la identificación de sus nuevos stakeholder y establezca relaciones con ellos. Pregúntese: “Además de mi jefe y mi equipo, ¿quién más tiene interés en nuestro éxito? ¿A quién afectan nuestros fracasos?”. Considere qué personas ostentan un poder formal e informal sobre las partes de la empresa vinculadas a sus objetivos. Esto incluye a los responsables clave de la toma de decisiones en los departamentos con los que trabaja, así como a sus aliados. Si no está seguro de quiénes son estas personas, su jefe debería poder decírselo.

Una vez que tenga claro con quién necesita conectar, organice reuniones individuales con cada persona para comprender sus problemas y preocupaciones más importantes. Pregúnteles qué esperan de usted e identifique cómo pueden usted y su equipo añadir valor a su trabajo.

Cultivar las relaciones en toda su organización no es un trabajo en red superfluo: es una parte esencial de su labor como líder. Al fin y al cabo, necesita la aceptación de los stakeholder para desarrollar ideas innovadoras, desbloquear obstáculos para su equipo y lograr un impacto. Si cultiva estas relaciones y sigue aportando valor a lo largo del tiempo, generará una buena voluntad que le servirá en este papel y más allá.

Error nº 4: Ceñirse a lo que ya sabe hacer.

Es fácil recurrir por defecto a los puntos fuertes y a los hábitos que hicieron que le ascendieran. Pero como directivo, sus antiguos puntos fuertes pueden obstaculizar su eficacia. Su trabajo consiste ahora en desarrollar a otras personas. Debe aprender a hacerles responsables de las tareas que les asigna y a proporcionarles retroalimentación para ayudarles a desarrollarse.

La mayoría de los nuevos líderes entienden esto pero les cuesta ajustar su comportamiento. Especialmente, cuando uno está ocupado, es fácil quedarse en su zona de confort y asumir el trabajo uno mismo. El problema es que este comportamiento acaba frenando el crecimiento de todos y puede conducir al agotamiento y a un rendimiento deficiente.

Cómo evitar este error:

Planifique hacer algunos cambios importantes en su forma de trabajar. Para empezar, tendrá que aprender a delegar. Como colaborador individual, es posible que se le haya recompensado por su trabajo rápido y con cabeza. Como gestor, ese mismo proceso va a abocar a todo su equipo al fracaso.

Ahora necesita considerar el juego a largo plazo. ¿Qué tareas y proyectos individuales deben realizarse para alcanzar sus objetivos a largo plazo? ¿Quién de su equipo está cualificado para hacer qué? En lugar de ejecutar estas cosas usted mismo, dedique ese tiempo a alinear estratégicamente los puntos fuertes y los intereses de los miembros de su equipo con las tareas que deben completarse. Entrénelos cuando tengan dificultades y consulte con ellos regularmente para mantenerlos en el buen camino. Por último, proporcióneles los recursos que necesitan para hacer las cosas y trabaje para derribar las barreras que bloquean su trabajo.

Esta nueva forma de trabajar le resultará incómoda al principio, pero tenga en cuenta que la incomodidad es temporal. Y lo que es más importante, es señal de crecimiento. A medida que vaya superando estos sentimientos, practique la autocompasión. Ser amable consigo mismo le ayuda a desarrollar su capacidad de recuperación e incluso a ser más compasivo con los demás, lo que aumentará su eficacia como líder.

Error nº 5: No pedir retroalimentación.

Los directivos tienen varias razones para no buscar proactivamente la retroalimentación. Algunos temen la retroalimentación crítica o la ven como un signo de debilidad. Otros han tenido experiencias negativas con la retroalimentación o simplemente no son conscientes de su importancia para su rendimiento y crecimiento.

Sin embargo, esperar a recibir retroalimentación cuando se está en un nuevo puesto puede ser peligroso. Para tener éxito, debe comprender cómo se perciben sus acciones y decisiones, calibrar si se ajustan a las expectativas y ajustar su enfoque en consecuencia.

Cómo evitar este error:

Busque opiniones directas y específicas de su jefe, de su equipo y de los principales stakeholder. Muchas personas dudan en dar su opinión, pero puede eludir este problema haciendo las preguntas adecuadas.

Es más fácil que la gente proporcione comentarios positivos, así que empiece su indagación por ahí. Pregunte: “¿Cuáles son una o dos cosas que estoy haciendo bien hasta ahora?”. Si le ofrecen una respuesta general, como por ejemplo: “Estás teniendo un buen comienzo”, insista en los detalles concretos para obtener información procesable. Por ejemplo, podría decir: “Gracias, es estupendo oír eso. ¿Puede decirme algunas cosas concretas con las que haya quedado realmente satisfecho para que pueda seguir por el buen camino?”.

Una vez que sepa en qué tiene que trabajar, solicite ideas para mejorar en el futuro. Hacer preguntas orientadas al futuro en lugar de preguntas sobre su rendimiento en el pasado puede ayudarle a sortear las dudas de la gente a la hora de proporcionar comentarios críticos. Pregunte a su jefe: “¿Cuál es una forma en la que podría ser más eficaz en esta función de cara al futuro?”. O pregunte a su equipo: “¿Cuál es una forma en la que puedo apoyarle más en su trabajo?”.

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Un ascenso de liderazgo abre un nuevo y emocionante capítulo en su carrera, pero los meses iniciales pueden ser un momento vulnerable. Si pone en práctica las soluciones prácticas anteriores, podrá evitar los escollos habituales que conducen a un bajo rendimiento y triunfar más rápidamente en su nuevo puesto.