5 lecciones de la respuesta de Penn Medicine a la crisis

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Casi de la noche a la mañana, atención tradicional en un hospital o consultorio pasó a ser inadecuado por servir a la comunidad en medio de la pandemia de la COVID-19. Mediante un proceso de velocidad iterativo, pudimos diseñar, validar y ampliar rápidamente los servicios que tanto necesitábamos durante la respuesta temprana de nuestro sistema de salud a la crisis. Ilustramos lo que hemos aprendido con dos de esas nuevas innovaciones en la prestación de cuidados: centros de atención con servicio de autoservicio vía satélite y una plataforma para consultas médicas virtuales.

Utilice enfoques improvisados diseñados para flexibilizar

Un viernes de principios de marzo, cuando los peligros de una nueva infección se avecinaban en el país, llegó una solicitud urgente: establecer un sitio para hacer pruebas al público antes del lunes. Los centros de pruebas de nuestro sistema de salud anteriores a la COVID no se construyeron para minimizar el riesgo de exposición ni para adaptarse al alto volumen de pacientes que provocó el brote. Nos inspiramos en los conceptos de ferias de salud y autoservicio y, en menos de 24 horas, convertimos un aparcamiento vacío en un centro de pruebas utilizando una simple cuerda, cinta adhesiva, conos de tráfico y grandes letreros de pizarra blanca con marco en A. Para minimizar el contacto físico, los coches se convirtieron en salas de examen improvisadas y los indicadores de las aceras con cinta adhesiva mantenían a nuestras personas sin cita previa distanciadas socialmente. Registramos a los pacientes con fotografías de sus documentos de identidad y desarrollamos un proceso de seguimiento de las altas y los resultados de las pruebas basado en texto y sin contacto.

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Éramos rudos. Los puntos de acceso WiFi del estacionamiento público, una bendición inesperada, se convirtieron en imprescindibles para hacer pedidos in situ para personas sin cita previa. La redistribución del personal sanitario y de los trabajadores de seguridad del campus nos ayudó a dirigir el flujo. Los autoproclamados «conejos de las delicias», sus colegas que se ofrecieron como voluntarios para hacer recados, entregaron café justo a tiempo, rosquillas, calentadores de manos, ponchos y toallas de papel que levantaron la moral e hicieron que el apoyo fuera visible en primera línea. El sitio básico puso de manifiesto la creatividad y la dedicación del equipo detrás de él.

Convertir los equipos en escuadrones

Nuestro pequeño equipo (tres de nosotros dirigíamos poco menos de 10 miembros del personal clínico) tenía la capacidad de hacer cambios rápidos y hacer que las cosas funcionaran. Añadimos más privacidad a los pacientes a nuestras evaluaciones sin cita previa con solo mover cinco conos a un lugar más apartado. Cuando las visitas sin cita previa disminuían por las tardes, los asistentes médicos cambiaron de función para gestionar la cola de autoservicio. Usamos dibujos de pizarra borrables en lugar de impresiones de protocolos porque nuestro guion y las preguntas de selección tenían que evolucionar junto con los cambios en los criterios de las pruebas.

También encontramos formas de mantenernos sincronizados y adaptarnos tan rápido como cambiaban los planes. Mantuvimos un recuento continuo y una tasa de consumo del inventario de pruebas como indicadores útiles para planificar y fijar las expectativas del día. Los controles ad hoc ayudaron al equipo a resolver problemas de seguridad o ineficiencias, como la redundancia de las pruebas de síntomas que provocaban retrasos evitables y frustraban a los pacientes. Se compartieron y elogiaron grandes ideas en las rondas de «felicitaciones», y estos cambios (desde crear funciones de personal de carroza hasta escribir en los parabrisas con rotuladores borrables en seco para comunicarlos en el futuro) se convirtieron en la forma en que corrimos al día siguiente.

Este modelo de autoservicio era de bajo coste y reproducible. Se adaptó una semana después para organizar tiendas de campaña para gestionar el aumento previsto de pacientes infectados por la COVID-19. Se reutilizó de nuevo dos meses después, cuando los consultorios físicos empezaron a reabrir, pero necesitaron un proceso de registro por texto para los pacientes mientras esperaban en los aparcamientos. Con el tiempo, las versiones posteriores se trasladaron a ubicaciones físicas cubiertas para soportar condiciones meteorológicas variables, pero los flujos de trabajo de bajo contacto y la capacidad de clasificar a los pacientes rápidamente «en o antes de la puerta» serán tan relevantes y valiosos para la era posterior a la Covid como lo son hoy en día.

Haga un esfuerzo adicional para sus primeros usuarios

A medida que nuestros médicos convirtieron las visitas presenciales de los pacientes en telemedicina, el ancho de banda de nuestra antigua plataforma de vídeo ya no podía satisfacer la demanda. La decisión de cambiar de proveedor empresarial se tomó en dos días.

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Reconocer las limitaciones del nuevo software en los ayuntamientos permitió a los médicos preocupados definir las necesidades que debían satisfacerse, en particular la preocupación de que varios pacientes pudieran unirse a la misma «sala de examen» virtual y de que se pudieran introducir errores al enviar manualmente los enlaces a los pacientes. Lo que necesitábamos era una «centralita» automática que generara y enviara enlaces únicos a los pacientes, y creara un calendario de reuniones para que los proveedores organizaran sus días de clínica. Aprovechando las fuentes de datos personalizadas existentes de nuestra historia clínica electrónica y el software para reuniones del proveedor, se aceleró nuestro primer prototipo funcional, una solución desarrollada durante el fin de semana que integraba el servicio de vídeo en el contexto de los datos clave de los pacientes de la historia clínica y, poco después, enviaba automáticamente a los pacientes recordatorios de citas, enlaces e instrucciones de configuración por mensaje de texto y correo electrónico.

Abordar la necesidad más apremiante (garantizar la privacidad de los pacientes) atrajo a nuestros primeros médicos en adoptarlo. Pero fueron las funciones las que los deleitaron y mantuvieron su interés: indicadores de estado en tiempo real para mostrar cuándo un paciente había acudido a su sala de examen virtual, cálculo automático de la duración de las reuniones para facilitar la documentación, descarga de la programación diaria en calendarios de correo electrónico y mensajes públicos de agradecimiento rotativos enviados por la comunidad. Nuestra respuesta inmediata y personal a los comentarios consistió en mejoras visibles y diarias en la plataforma (o en explicaciones detalladas de lo que no se podía hacer), lo que nos llevó a aumentar la participación. Los elogios de estos primeros médicos se ganaron a sus colegas más escépticos y, en última instancia, impulsaron la adopción en todo el sistema de salud.

Insértese en la experiencia de primera línea

Nuestro equipo de desarrollo de aplicaciones, compuesto por cuatro personas, recopiló información sumergiéndose en la experiencia del paciente y el médico. No solo realizábamos visitas a la clínica a través de nuestra plataforma, sino que asistíamos a nuestras propias visitas virtuales como pacientes y ayudábamos a los familiares a asistir a las suyas. Ayudamos personalmente a llamar a más de 300 pacientes para organizarlos para sus visitas virtuales. Descargar la aplicación del proveedor para unirse a la reunión fue el mayor punto del fracaso. Hacer un seguimiento del enlace de la cita y la reunión estaba muy por detrás. Saber dónde se quedaban atrapados los pacientes nos ayudó a crear un bot eficaz basado en mensajes de texto que, si se iniciaba, permitía que más del 95% de los pacientes lo configuraran correctamente por sí solos.

Nuestro sistema de mensajes de texto respondía automáticamente a las preguntas de los pacientes, pero también nos reenviaba los textos entrantes. Vimos a los cuidadores que querían compartir instrucciones sobre la mejor manera de comunicarse con sus familiares, y a los pacientes simplemente se desahogaban: «La aplicación no funciona. Totalmente frustrado. Por favor, llame a mi móvil». En respuesta, creamos mensajes de texto bidireccionales para que los médicos y los pacientes pudieran cambiar la forma en que se ponían en contacto entre sí en tiempo real. Como nos enfrentábamos a muchas barreras idiomáticas, habilitamos la función de traducción de textos en directo en más de 65 idiomas.

La solución de estos obstáculos técnicos hizo que todos volvieran a centrarse en el cuidado de la salud. Una expresión de éxito se produjo cuando uno de nuestros médicos le dijo a su paciente: «Vamos a superarlo juntos», y se refería al problema de salud de la paciente y no a las frustraciones de una visita virtual.

El cambio favorece a los preparados

La primera semana tomaron un hisopo a miles de pacientes en un solo estacionamiento y pronto se abrieron más sitios. En menos de un mes, cero visitas virtuales pasó a superar las 24 000 visitas a la semana a través de nuestra nueva plataforma.

La crisis añadió una urgencia y una alineación de prioridades sin precedentes, pero también debemos nuestra rapidez a nuestra preparación. En los años anteriores, habíamos invertido en una infraestructura de innovación, incluida la capacidad técnica y de diseño. Interfaces de programación de aplicaciones (API) internas y diseñadores centrados en las personas con experiencia en la empresa clínica permitió una implementación rápida. Ya existían plataformas basadas en texto que automatizaban y protocolizaban la comunicación con los pacientes y se convertían en copias de seguridad humanas cuando era necesario. Todo esto redujo nuestro tiempo de despliegue de meses a horas o días.

Es imposible subcontratar cambio e innovación. No podríamos haber satisfecho nuestras necesidades a tiempo buscando un proveedor externo o una solución prediseñada. Los líderes del cambio se encuentran dentro de una organización y se definen por la mentalidad de que crear un nuevo servicio de la noche a la mañana suele ser la mejor manera de ponerlo a prueba. Ese tipo de sesgo hacia la acción, junto con una infraestructura propicia, es esencial para responder a una crisis, pero también para liderar las organizaciones a través del cambio en cualquier época.

Los autores quieren dar las gracias a Lauren Hahn, Christina O’Malley, Nida Al-Ramahi, Damien Leri, Yevgeniy Gitelman, Erik Lang, Aaron Leitner, Liz Deleener, Catherine Shi, Neha Patel, Jake Moore, Timothy Jones, Mohan Balachandran, Christianne Sevinc y Stephanie Brown por sus contribuciones a estos esfuerzos.

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