Las empresas que superan con éxito la crisis se centran en preservar el flujo de caja. Cinco formas de hacerlo incluyen ofrecer generosas políticas de garantía o devolución, implementar nuevos modelos de ingresos y precios, acelerar la innovación, reducir los costes de marketing de las vacas sagradas y participar en nuevos tipos de captación de clientes.
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Los líderes empresariales se han centrado, con razón, en los temas más urgentes relacionados con la COVID-19, como la seguridad de sus empleados y clientes y la seguridad de sus cadenas de suministro. El siguiente paso fundamental es tratar de mantener el flujo de caja mediante la gestión de los ingresos y los gastos a corto plazo.
La historia nos enseña valiosas lecciones sobre la gestión del efectivo durante una fuerte recesión. Las empresas que superaron con éxito las crisis anteriores adoptaron estrategias de flujo de caja a corto plazo que fueron a la vez radicalmente generosas con los clientes y los socios, y también agresivas con la gestión de ingresos y gastos a corto plazo.
Puede que parezcan ideas opuestas, pero en realidad, estas dos ideas equilibran perfectamente la empatía necesaria para convencer a los clientes de que ayuden y, al mismo tiempo, garantizar que la economía de la empresa siga siendo sólida.
Para lograr este equilibrio, los líderes pueden tomar cinco medidas complementarias:
1. Asegure las ventas a corto plazo asumiendo riesgos con las garantías y las políticas de devoluciones.
Las empresas pueden asegurarse los ingresos a corto plazo tranquilizando a los clientes que se enfrentan con nerviosismo a un montón de incertidumbre. Arriesgarse con garantías y políticas de devoluciones generosas puede calmar los nervios y cerrar las ventas.
Hyundai lo demostró con éxito durante la recesión de 2008, con su programa de devoluciones Hyundai Assurance y su innovador programa de garantía de 10 años y 100 000 millas. La campaña de marketing prometía que si perdía su trabajo tras comprar un Hyundai recientemente, la empresa se lo volvería a comprar. La cuota de mercado de Hyundai creció en los 10 primeros meses de 2009, del 3,1% al 4,3%, y sus ventas crecieron casi un 24% al año siguiente. Hoy están repitiendo una versión similar de su programa.
2. Implemente nuevos modelos de ingresos y precios.
Las empresas deberían probar nuevos modelos de ingresos y precios con sus«superconsumidores», muchos de los cuales estarán encantados de aprovechar la oportunidad para conseguir los bienes y servicios que saben que quieren y necesitan con un descuento significativo. Esto puede requerir estrategias alternativas de ingresos y precios, como tarjetas de regalo y suscripciones, a diferencia de los modelos tradicionales basados en transacciones.
Blaze Pizza, uno de los líderes del mercado de pizza rápida e informal, lanzó recientemente una campaña de tarjetas de regalo #BlazingItForward en las redes sociales y a través de su lista de 2,4 millones de miembros por correo electrónico. Con esta promoción, quien compre una tarjeta de regalo de 20 dólares recibirá una pizza gratis en su próxima compra. Daniela Simpson, directora general de crecimiento digital y directora de marketing de Blaze, señaló que la venta de tarjetas de regalo ha superado las expectativas. Las tarjetas de regalo pueden resultar complicadas desde el punto de vista contable y de comercialización, pero recuerde que Starbucks tiene 25 millones de usuarios de dispositivos móviles que precargan dinero en sus tarjetas de recompensas como préstamo de capital circulante negativo y sin intereses. En total, esto proporciona a Starbucks más de mil millones de dólares en capital de trabajo. Otras empresas también pueden intentarlo.
Las tarjetas de regalo pueden parecer una idea específica de una tienda minorista, pero es una táctica que más empresas deberían probar. El segmento de viajes y ocio puede ofrecer a sus mejores clientes formas de asegurarse su categoría de élite para el año que viene mediante la compra anticipada de viajes al por mayor con descuento.
Recuerde que los superconsumidores tienen un interés común en su supervivencia. Si bien los ingresos deben reconocerse a lo largo del tiempo, esto tiene importantes beneficios en el flujo de caja y el balance, además de beneficios en materia de previsión. Para las categorías y empresas que han jugado con la idea de migrar a los precios de suscripción, ahora es el momento de probarlo. Las empresas que hagan la transición a los precios de suscripción con éxito podrían ver aumentar sus múltiplos de valoración una vez que el mercado se estabilice, dada la actual afinidad de Wall Street por los modelos de negocio de suscripción y «X como servicio».
3. Acelere la innovación.
Lance ya las innovaciones casi listas en trámite. La mayoría de las empresas son reacias al riesgo con respecto a la innovación, pero así como la generosidad genera generosidad, la empatía genera empatía. Los clientes que suelen ser quisquillosos con las nuevas innovaciones ahora estarán agradecidos por los productos o servicios nuevos y mejorados, incluso si se lanzan antes de que se solucionen todos los problemas. Es probable que le ayuden a identificar los problemas y solucionarlos antes de un lanzamiento más amplio.
Esto es lo que Tesla hace de forma eficaz con su software de piloto automático. El software no está acabado, pero saben que la mejor manera de mejorarlo es recopilar datos reales de los conductores de los propietarios de un Tesla que lo utilizan en la naturaleza.
Otros simplemente están adelantando las fechas de lanzamiento para ayudar a los consumidores ávidos de distracciones. ESPN, por ejemplo, acelera el lanzamiento de su esperado documental sobre Michael Jordan de junio a abril. Muchos estudios de Hollywood cometen el error de retrasar los lanzamientos para maximizar los ingresos del mercado masivo y pierden la oportunidad de lanzarlos como eventos de pago por visión muy caros.
4. Reduzca los costes de marketing de la «vaca sagrada».
Eche un vistazo a los costes de marketing que se sospecha que no se amortizan, pero que son demasiado difíciles de reducir desde el punto de vista político en tiempos mejores. Suele ser difícil medir los costes de marketing o están orientados a motivar más a los distribuidores o socios de canal que a los consumidores.
Un buen ejemplo de ello es cuando, en 2009, Anheuser-Busch InBev recortó varios patrocinios deportivos (por ejemplo, el Manchester United, la exclusividad en los Juegos Olímpicos de Invierno) que motivaron a los distribuidores, pero tenían pocas pruebas de notoriedad o impacto entre los clientes.
5. Participar en nuevos tipos de captación de clientes.
Por último, las empresas deberían tratar de adquirir clientes de forma proactiva durante esta crisis. Una de las mejores formas de hacerlo es tomar muestras estratégicas para adquirir nuevos clientes. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas que venden propiedad intelectual, como software, formación y servicios, que tienen costes marginales bajos.Zoom ha llamado mucho la atención al ofrecer sus servicios de forma gratuita para la educación de Kínder a 12 años. Estas inversiones ahora no solo mejoran su categoría y su marca a largo plazo, sino que a menudo se convierten en clientes de pago dentro de seis a 12 meses.
Otra forma de impulsar la adquisición de clientes es mediante fusiones y adquisiciones. Las valoraciones son tan bajas como lo han estado en mucho tiempo, por lo que las empresas con los medios necesarios deberían buscar de forma agresiva adquisiciones que atraigan nuevos clientes, oportunidades de venta cruzada o nuevos modelos y categorías de negocio. Considere El New York Times, que acaba de adquirir Audm, una aplicación de audio por suscripción que ofrece periodismo de larga duración leído en voz alta por célebres narradores de audiolibros. Dado que la impresión está migrando hacia los podcasts, es un buen momento para hacer una apuesta barata para el futuro.
Las empresas tienen que resistirse a la tentación de mantenerse agachadas en la defensa en estos tiempos difíciles. En cambio, pase a la ofensiva utilizando la generosidad radical y la agresividad reflexiva como principios rectores. Los tiempos oscuros son cuando se forjan empresas y líderes legendarios.