Décadas de estrategia empresarial han instado a los líderes a concentrar la mayor parte de sus esfuerzos empresariales en la experiencia del cliente. Si bien dar prioridad a los clientes por encima de los empleados puede impulsar el crecimiento de los ingresos a corto plazo, a las empresas les costará retener y comprometer a los empleados a largo plazo. El autor y sus colegas realizaron un nuevo estudio con miles de empleados y ejecutivos de todo el mundo y de varios sectores. Mediante un análisis de regresión, identificaron los cinco factores más importantes para crear una mejor experiencia para los empleados: la confianza mutua, la responsabilidad de la alta dirección, la alineación de los valores de los empleados y la visión de la empresa, el reconocimiento del éxito y una tecnología perfecta.

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Hemos escuchado el dicho de que los empleados felices hacen que los clientes estén satisfechos, pero los nuevos datos revelan lo importante que es el impacto de la experiencia de los empleados y cómo utilizarlo para impulsar el crecimiento de la organización.

Décadas de estrategia empresarial han instado a los líderes a concentrar la mayor parte de sus esfuerzos empresariales en la experiencia del cliente. UNestudio reciente de Columbia descubrió que «los ejecutivos hablan de los clientes 10 veces más a menudo [en las llamadas de ganancias] que de los empleados. Y cuando lo hacen, los ejecutivos perciben que los clientes son análogos a las oportunidades y los empleados a los riesgos». E incluso cuando las empresas hablan de un buen juego de la experiencia de los empleados, siguen actuando en función de la experiencia del cliente.

Si bien dar prioridad a los clientes por encima de los empleados puede impulsar el crecimiento de los ingresos a corto plazo, a las empresas les costará retener y comprometer a los empleados a largo plazo. Según una investigación que realizamos mis colegas de Salesforce, una empresa podría aumentar sus ingresos hastaUn 50% mediante la mejora de la experiencia de los empleados.

Quería identificar los principales impulsores de la experiencia de los empleados para ayudar a los ejecutivos a mejorarla. Para mi próximo libro,La mentalidad de la experiencia, mis colegas y yo realizamos un nuevo estudio con miles de empleados y ejecutivos de todo el mundo y de varios sectores. Mediante el análisis de regresión, identificamos los cinco factores más importantes para crear una mejor experiencia para los empleados:

1. Confianza mutua

Hay dos tipos de confianza: la confianza de sus empleados en su organización y la confianza de su organización en sus empleados.

Mutuoconfianza se traduce en el empoderamiento de los empleados. Demuestra la confianza de la dirección en su fuerza laboral, lo que alimenta la confianza de los empleados en los líderes y entre sí. También motiva a los empleados, promueve la creatividad y la colaboración, mejora la retención y reduce la aversión al riesgo, lo que contribuye a los resultados finales. Ese empoderamiento y esa confianza son evidentes en empresas como Apple, donde los empleados de las tiendas no necesitan solicitar aprobaciones especiales para resolver muchos problemas de los clientes, y Ritz-Carlton, donde los trabajadores pueden gastar hasta 2000 dólares para solucionar un problema con los huéspedes sin la aprobación de la dirección.

La confianza mutua también ayuda a los trabajadores a sentirse escuchados.Según McKinsey, ese tipo de inclusión aumenta un 47% las probabilidades de que los empleados permanezcan en una empresa y un 90% más de probabilidades de que hagan todo lo posible por ayudarse unos a otros.

Cuando Clear Co, una firma de préstamos financieros con sede en Toronto, comenzó a crecer vertiginosamente, el CEO Michele Romanow quisomodernizar sus procesos manteniendo su cultura empresarial. Así que creó una bandeja de entrada de correo electrónico con el colorido título: «¡Las estupideces que hacemos!» y pidió a los empleados ideas sobre cómo racionalizar la empresa y eliminar las frustraciones evitables.

Según Romanow, este sencillo ejercicio logró dos objetivos. En primer lugar, dio a los empleados un sentido de propiedad y participación a la hora de mejorar su vida diaria y ayudar a la empresa. En segundo lugar, creó un circuito de retroalimentación que permitió a los líderes fomentar la confianza de los empleados y, al mismo tiempo, sacar a la luz y abordar los problemas antes de que se produjeran metástasis.

2. Responsabilidad de la alta dirección

Estrechamente relacionada con la confianza, la responsabilidad de la alta dirección significa garantizar que los líderes de la empresa estén comprometidos y respondan tanto a la empresa como a sus trabajadores.

Por un lado, la responsabilidad consiste en la voluntad de hacer preguntas y escuchar activamente las respuestas. Un líder no puede abordar las necesidades de los empleados que no conoce. En términos más generales, habla de la cultura: una empresa con una sólida responsabilidad de la alta dirección entiende la importancia de la experiencia de los empleados y la prioriza.

A menudo hay una diferencia entre lo que dicen y lo que hacen las empresas. En nuestra investigación descubrimos que, si bien el 49% de los altos ejecutivos creían que su empresa era excelente a la hora de actuar según los comentarios de los empleados (sinceramente, una cifra baja), solo el 31% de los trabajadores estaban de acuerdo. Esa brecha puede tragarse el crecimiento, el impulso y el talento.

Cree una cultura en la que todos entiendan que la experiencia de los empleados es una responsabilidad colectiva. Hilton, por ejemplo, estableció equipos multifuncionales que garantizan una forma formal y estructurada de que la alta dirección controle las experiencias de los empleados. Como Chris Silcock, vicepresidente ejecutivo y director comercial de Hilton,ha observado, «La forma en que trata a los miembros de su equipo guía la forma en que tratan a sus clientes». Hilton ha sido nombrado en repetidas ocasiones uno de los «Fortune»Las mejores empresas para trabajar.”

En su empresa, esto podría tener el aspecto de un consejo asesor de experiencias para ayudar a derribar las barreras tradicionales y facilitar la lluvia de ideas y la lluvia de ideas; un centro de excelencia para ofrecer mejores prácticas cuando haya brechas de conocimientos o habilidades; grupos de recursos para empleados para ofrecer asesoramiento entre pares e impulsar el desarrollo profesional; o encuestas sobre la «voz del empleado» para solicitar y recopilar las necesidades, deseos y expectativas de los empleados.

3. Alineación de los valores de los empleados y la visión de la empresa

Los empleados quieren alinearse con los valores de su empresa, pero eso hace que la alta dirección sea responsable de enunciarlos con claridad y, luego, de asegurarse de que las acciones corporativas sean coherentes con ellos.

Los objetivos claros con hitos y métricas de éxito bien definidos conectan a los empleados con la misión de la empresa y les ayudan a entender su papel a la hora de promoverla. En nuestra investigación descubrimos que garantizar que los empleados se sientan valorados y fundamentales para la visión de la empresa es uno de los principales impulsores de los aumentos de los ingresos declarados. Sin embargo, solo el 36% de los empleados dijeron que se sentían así.

Una cultura empresarial que apoya una mentalidad de experiencia comprende la conexión intrínseca entre lo que hace internamente por los empleados y la forma en que eso se traduce en las experiencias de sus clientes. Airbnb, por ejemplo, contrató al primer director de experiencia de empleados en una importante empresa estadounidense en 2013. «La cultura es simplemente una forma compartida de hacer algo con pasión», escribió entonces el CEO Brian Chesky en un post de Medium titulado»No joda la cultura.». «Cuanto más fuerte sea la cultura, menos procesos corporativos necesitará la empresa. Cuando la cultura es fuerte, puede confiar en que todos harán lo correcto».

La alineación es una parte importante de esa cultura, que comienza incluso antes de que los empleados se unan a Airbnb. La empresa lleva a cabo dos por separado»entrevistas sobre valores fundamentales» dirigido por miembros del equipo ajenos a la función de contratación para que puedan evaluar el ajuste cultural independientemente de las necesidades específicas de la oferta de trabajo.

4. Reconocer el éxito.

Como activista y filántropoLynne Twist ha observado, «Lo que aprecia, aprecia». El reconocimiento puede ser un forma rentable de aumentar la participación de los empleados, lo que tiene efectos indirectos positivos en la lealtad, la retención y la productividad. Los trabajadores que creen que su éxito será reconocido son 2,7 veces más probabilidades de tener un alto nivel de compromiso que sus compañeros que no lo hacen, según la firma de participación de los empleados Quantum Workplace.

Los elogios no son la suma total del reconocimiento, por supuesto. También implica identificar y fomentar el potencial, proporcionando a los empleados las habilidades necesarias para crecer.Unilever, por ejemplo, creó un programa de desarrollo del liderazgo que abarcaba a toda la organización. En los talleres de desarrollo del liderazgo, los empleados crean «planes adecuados para el futuro» personalizados, cada uno centrado en un propósito que es importante para la persona y que está en consonancia con los objetivos de la empresa. ¿El resultado? El noventa y dos por ciento de los que asistieron a un taller dijeron que su trabajo los inspiraba a hacer un esfuerzo adicional, mientras que solo el 33% de los que no habían asistido pensaban lo mismo.

5. Tecnología perfecta para reducir las fricciones del día a día de los empleados

Con demasiada frecuencia, los ejecutivos utilizan la tecnología en los problemas como una forma de corregir el rendimiento, la productividad y los costes de la empresa, pero piensan muy poco en cómo encaja en el resto de la infraestructura de la organización, los procesos existentes y los flujos de trabajo de las personas. Como dijo el ingeniero y consultor de gestión W. Edwards Deming hace casi 40 años: «El ochenta y cinco por ciento de los motivos de los fallos son deficiencias de los sistemas y los procesos y no del empleado. La función de la dirección es cambiar el proceso, en lugar de acosar a las personas para que lo hagan mejor».

UNqueja común de un empleado es el enorme volumen de aplicaciones entre las que tienen que navegar para hacer su trabajo.Las empresas utilizan un promedio de más de 1000 aplicaciones diferentes, de las cuales solo el 29% están integradas (es decir, se comunican entre sí).

La tecnología no es un fin en sí misma, sino una herramienta para aumentar la productividad y reducir el esfuerzo. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que la tecnología es una de las dimensiones más mal valoradas de la experiencia de los empleados: menos de uno de cada tres empleados dijo que la tecnología de su empresa funciona de forma eficaz y menos de uno de cada cuatro dijo que estaba equipado con una tecnología perfecta. Incluso la alta dirección lo entiende: solo el 52% de los ejecutivos dijeron que su empresa proporciona a los empleados tecnología que funciona de forma eficaz.

¿Se imagina pedir a sus clientes que cambien entre varias pestañas solo para hacerle un pedido? Probablemente no. La mayoría de las empresas se esfuerzan por reducir este tipo de fricciones para los clientes. Sin embargo, eso es lo que les pedimos a nuestros empleados todos los días cuando los sistemas que utilizan no están integrados. El resultado es una reducción de la satisfacción y una mala experiencia para los empleados. Debemos asegurarnos de que tanto la experiencia del cliente como la experiencia del empleado cuenten con los mismos recursos. Ahorrar tiempo a los clientes genera poco o ningún beneficio si transfiere ese esfuerzo a sus empleados.

Revitalice la experiencia de los empleados

La COVID-19 y la gran renuncia inspiraron a los trabajadores a reevaluar sus prioridades y les dieron poder para actuar. Eso ha llevado a las empresas a volver a aprender lo que antes era un hecho: que su recurso más valioso son sus personas.

Lo que comenzó como una llamada de atención sobre cómo los líderes pueden salvar a sus empresas del éxodo de talentos también puede ser una oportunidad de crecimiento y competitividad, pero solo si aprenden a equilibrar las experiencias de sus clientes con las de sus trabajadores, centrándose en la confianza, la responsabilidad de la alta dirección, la alineación, el reconocimiento y la tecnología.

Estos cinco elementos están entrelazados. Cada una se basa en las demás para establecer una experiencia de empleado más sólida y generar nuevos valores. Los trabajadores felices hacen que los clientes estén satisfechos, y gestionar el nexo entre ambos hará felices a los líderes e inversores también.