Una cosa está clara sobre el futuro del trabajo: al menos a corto plazo, y posiblemente durante mucho más tiempo, los acuerdos de trabajo híbridos van a ser la norma para muchas organizaciones, en industrias que van desde la tecnología hasta la farmacéutica y el mundo académico. Hay buenas razones por las que muchas empresas y empleados están entusiasmados con esta combinación de trabajo presencial y remoto, e igualmente buenas razones por las que muchos sienten inquietud por el cambio.

He estudiado equipos globales y trabajo en equipo virtual durante casi 25 años. En mi reciente enseñanza de educación ejecutiva y conversaciones con líderes sénior y gerentes intermedios, he oído que las mismas preocupaciones sobre el trabajo híbrido surgen con frecuencia, y mis estudiantes de MBA y de pregrado que están pensando en sus opciones de empleo después de la graduación se hacen eco de ellas. Las preocupaciones más importantes que plantean se enmarcan en lo que yo llamo los «desafíos de las 5C»: comunicación, coordinación, conexión, creatividad y cultura.

Algunas empresas, gerentes y empleados han estado familiarizados con las cinco C durante mucho tiempo porque han trabajado con equipos virtuales distribuidos geográficamente durante muchos años, incluso décadas. Podemos aprender mucho de su experiencia, así como de la investigación realizada por académicos de administración mucho antes de la pandemia.

Si tiene dificultades para gestionar un equipo o una fuerza laboral híbrida, comience por comprender los cinco desafíos y, a continuación, utilice la lista de verificación de las 5C para evaluar dónde se encuentra y a dónde ir a partir de ahí.

Comunicación

Es obvio que la dependencia de la tecnología crea desafíos básicos de comunicación. Muchos de nosotros tuvimos que superar dificultades tecnológicas cuando hicimos la transición al trabajo totalmente remoto en marzo de 2020, pero la transición al trabajo híbrido también puede ser difícil. Hace poco, un ejecutivo me dijo que cuando sus empleados comenzaron a regresar a la oficina, se dieron cuenta de que sus sistemas de videoconferencia no estaban a la altura de las necesidades del trabajo híbrido, si es que podían recordar cómo operarlos. Luego están las otras dificultades prácticas que presenta el trabajo híbrido. Por ejemplo, ¿deberían todos en la oficina iniciar sesión desde computadoras separadas si algunas personas son remotas para nivelar el campo de juego? ¿O eso crea más problemas de los que resuelve?

Además de los desafíos tecnológicos, la comunicación en equipos remotos e híbridos puede complicarse por el hecho de que algunas personas se sienten más cómodas hablando en pantalla que otras, y eso se suma a las diferencias de poder, estado e idioma que ya crean barreras para la comunicación en configuración de trabajo.

Coordinación

Todo el trabajo colaborativo implica coordinación, pero trabajar en equipos híbridos presenta muchos más desafíos de coordinación que trabajar cara a cara. El riesgo es que lo que los investigadores han denominado «líneas de falla» puede surgir fácilmente entre quienes trabajan juntos en persona y quienes trabajan de forma remota. Debido al esfuerzo adicional requerido para coordinarse con compañeros de equipo remotos, se quedan fuera de pequeños intercambios y decisiones menores que toman quienes trabajan juntos en la oficina. Con el tiempo, a medida que las personas se acostumbran a quién interviene y quién no, pueden quedar al margen de conversaciones más grandes y decisiones más importantes.

Conexión

Los desafíos de la conexión no se limitan a problemas con la comunicación tecnológica y la coordinación logística. También está el problema aún mayor de las conexiones sociales y cómo pueden ponerse en peligro o perderse por completo cuando se trabaja de forma remota. Sabemos que los profesionales redes y las relaciones de mentoría son importantes para avanzar en el lugar de trabajo, y que construirlas y mantenerlas ya es particularmente desafiante para las mujeres y las minorías. También lo sabemos por la investigación que las conexiones personales son socialmente sostenibles e importantes para nuestro bienestar psicológico. El trabajo híbrido corre el riesgo de crear una «clase dominante» de aquellos que sienten que son fundamentales para la organización y están fuertemente comprometidos con ella y una «clase inferior» de aquellos que se sienten periféricos y desconectados no solo del trabajo, sino también de la vida social que crea significado y vincula más estrechamente a los empleados con la organización. Las consecuencias pueden ser empleados menos felices y menos comprometidos que tienen más probabilidades de buscar oportunidades en otros lugares.

Creatividad

El trabajo híbrido pone en peligro dos tipos de creatividad. Quizás la más obvia sea la creatividad colectiva: las personas pueden hacer una lluvia de ideas a través del zoom, pero los tiempos y formatos programados para generar ideas pueden no resultar tan fructíferos como las conversaciones más fluidas, las barras laterales y las cosas inesperadas que pueden suceder cuando lanzamos ideas con otros o trabajamos intensamente en resolver un problema juntos.

Pero la creatividad individual también puede estar en peligro. Lo sabemos el tiempo a solas puede ayudar a las personas a generar ideas e ideas novedosas. Sin embargo, no está claro que trabajar solo durante muchos días o semanas resulte generativo para los empleados que deben ser constantemente creativos o innovadores. Por el contrario, hay razones para pensar que al menos algunas interacciones sociales y conversaciones espontáneas con colegas, ver artefactos aleatorios en los cubículos de los demás e incluso los cambios de escenario involucrados en ir de casa al trabajo pueden ser importante para la creatividad.

Cultura

Al igual que la creatividad, este es un desafío que preocupa cada vez más a los líderes sénior a medida que la pandemia se prolonga y las perspectivas de que todos regresen a la oficina parecen cada vez más sombrías. En los primeros días y meses de trabajo remoto, las empresas se sintieron aliviadas por lo productivos y comprometidos que parecían seguir siendo sus trabajadores. Pero esto probablemente se debió en gran medida al hecho de que todos estos empleados habían trabajado juntos en estrecha colaboración antes de la pandemia y sabían mucho sobre cómo hacerlo de manera efectiva, además de comprender las normas, los valores y las expectativas de la empresa. Ahora, a medida que los empleados actuales se van y se unen otros nuevos, un desafío cada vez más apremiante es cómo socializar a estos recién llegados e integrarlos en la cultura de la empresa, ya sean pasantes, empleados principiantes o ejecutivos experimentados.

Además, la cultura corporativa puede ser fundamental para señalar el carácter distintivo de la organización a los posibles nuevos reclutas, especialmente en industrias en las que las empresas compiten fuertemente por el talento, como la tecnología, la consultoría o la banca. Si los empleados nunca o rara vez vienen a la oficina o pasan tiempo juntos, ¿cómo se puede mantener el «sentimiento» distintivo de una empresa y, entonces, cómo pueden las empresas diferenciarse entre sí en la guerra por el talento?

Si bien reconocemos la importancia de la cultura para los recién llegados, no debemos pasar por alto la realidad de que mantener una cultura positiva y un fuerte compromiso organizacional es al menos igual de importante para los muchos empleados que no son nuevos en la empresa. Con demasiada frecuencia, en los últimos dos años, los empleados se han visto afectados por una combinación de todas las demandas y tensiones a las que se enfrentan y una cultura corporativa que no reconoce suficientemente sus dificultades ni apoya sus necesidades. Pero incluso aquellos a quienes les va bien en la gestión de sus tareas diarias pueden sentirse cada vez más distantes y desconectados de sus empresas, lo que amplifica los riesgos de una menor motivación, un menor compromiso organizacional y una mayor rotación.

La lista de verificación de las 5C

No hay razón para pensar que los desafíos de las 5C desaparecerán pronto. De hecho, si no se reconocen y gestionan de manera proactiva, es probable que empeoren en vez de mejorar. Entonces, ¿qué debe hacer un líder?

Recientemente, en mi educación ejecutiva, enseñando con empresas y gerentes en los EE. UU., Europa, América Latina, África y Asia, he mantenido conversaciones energéticas y generativas al pedirles a los ejecutivos que trabajen en una lista de verificación de las 5C. Hay cuatro pasos sencillos en este proceso:

Evaluar

Para cada una de las cinco C, califíquese cómo cree que le está yendo a su lugar de trabajo, unidad o equipo remoto o híbrido. Puede utilizar un esquema simple de calificación por letras o una calificación entre 1 y 10. El objetivo aquí es usar estas calificaciones para resumir si cree que está en buena forma o si tiene margen de mejora en cada C.

Analizar

Identifica la C que le diste la calificación más baja. Aquí es donde se puede beneficiar más al enfocar su atención: es su punto de apalancamiento máximo para realizar cambios de alto impacto. A continuación, analice los problemas subyacentes. ¿Por qué tu nota es débil aquí? Por ejemplo, si obtuvo la puntuación más baja en comunicación, ¿observa que algunas personas hablan demasiado mientras que otras no hablan lo suficiente? Si obtuvo la puntuación más baja en creatividad, ¿es la creatividad colectiva o la creatividad individual lo que parece estar sufriendo más? Luego, pasa a la C que le diste la siguiente calificación más baja y repite hasta que hayas considerado cada C que no obtuvo una puntuación perfecta.

Plan

Comenzando con la C que obtuvo la calificación más baja, considere qué puede hacer para hacer mejoras en esta área. Intente desarrollar tres pasos de acción que pueda tomar para comenzar a abordar los problemas que ha identificado. Por ejemplo, si su C más débil es la coordinación, puede encontrar formas más eficientes de garantizar que todos participen en todas las decisiones importantes, o un nuevo cronograma para garantizar sesiones de intercambio de información más regulares y estructuradas con los miembros del equipo remoto. Identifique las posibles barreras para la implementación de sus pasos de acción y las formas de superarlos. Repita para las otras.

Implementar

Establezca un cronograma claro para implementar los cambios que planea hacer y un plan de comunicación para ellos. ¿Se implementarán a lo largo de varias semanas o meses? ¿Y en qué secuencia? ¿Quién tendrá que ser consultado e informado en cada etapa y cómo debe hacerse? Establezca métricas clave para medir la efectividad de los cambios, por ejemplo, mediante el uso de encuestas para realizar un seguimiento del progreso en la cultura o realizar controles regulares con los empleados junior para preguntar sobre sus mentores y redes como parte de la mejora de la conexión. Por último, asegúrese de establecer un plazo para revisar qué tan bien funcionan los cambios que ha estado haciendo, tal vez seis meses después y otros seis meses después.

Cómo trabajar en la lista de verificación

Puede trabajar en los cuatro pasos solo o con su equipo.

El solo hecho de dedicar algo de tiempo en su apretada agenda para concentrarse en cada una de las cinco C puede conducir a ideas inesperadas y a una sensación renovada de energía para hacer cambios. Por ejemplo, un alto directivo que analizó a su equipo usando la lista de verificación de las 5C me dijo que tuvo un verdadero «momento de bombilla» cuando pensó mucho en la conexión y se dio cuenta de que la mayor rotación que había estado viendo en su equipo no se debía solo al agotamiento pandémico o a la perspectiva de un salario más alto en otro lugar, sino a la la realidad de que las conexiones sociales de los miembros del equipo entre sí se habían deshilachado en los últimos dos años, disminuyendo su sentido de compromiso con el equipo y pertenencia a la empresa.

También puedes hacer este mismo ejercicio con los miembros de tu equipo y puede ser aún más impactante. En lugar de revisar usted mismo la lista de verificación de las 5C, programe una sesión de almuerzo o un bloque de tiempo sólido (tal vez incluso como parte de un taller completo) con su equipo. Idealmente, esto sería en persona, pero de forma remota también puede funcionar. Su objetivo es trabajar juntos en cada uno de los pasos del ejercicio.

Comience por hacer que cada persona le dé a su equipo una calificación de forma independiente sobre cómo creen que le está yendo al equipo en cada C. A continuación, haga que todos compartan sus calificaciones para cada C entre sí y discutan sus razones. Es posible que se sorprenda al descubrir que otras personas tienen un diagnóstico muy diferente al suyo. Por ejemplo, un equipo de liderazgo con el que trabajé descubrió que había una variación considerable entre ellos a la hora de evaluar la cultura de la empresa. Los miembros del equipo que habían existido mucho antes de la pandemia enviaron a la empresa a distancia le dieron a su empresa una «A» o «A» y dijeron que pensaban que la cultura de la empresa estaba en buena forma: podían articular sus valores centrales con bastante facilidad y asumieron que todos los demás podían hacer lo mismo. Sin embargo, los miembros que no habían estado en la empresa tanto tiempo le dieron calificaciones mucho más bajas en cultura y expresaron confusión e incertidumbre sobre los valores y normas fundamentales de la empresa, que habían dudado en mencionar antes. Comprender las razones de tales discrepancias puede ser muy esclarecedor, y el hecho de simplemente discutirlas puede ayudar a generar confianza y bases más firmes para lograr mejoras en el futuro.

Por último, asegúrese de reservar el tiempo suficiente para intercambiar ideas sobre las posibles formas de abordar los problemas que ha identificado y desarrollar un plan conjunto para implementarlos. Hacer esto juntos resultará en mejores ideas y una mayor aceptación que los mantendrá en una buena posición a medida que avanzan juntos.

Los acuerdos de trabajo híbridos pueden ser desalentadores para quienes están a punto de adoptarlos y desafiantes para quienes ya lo han hecho. Pero la buena noticia es que estamos aprendiendo rápidamente dónde se encuentran los mayores obstáculos y cómo minimizarlos de antemano y gestionarlos a medida que surgen. El uso de la lista de verificación de las 5C puede ayudar a los líderes a abordar (y priorizar) los desafíos más comunes del trabajo híbrido.