Resumen

Gartner ha encontrado que los gerentes hoy en día son responsables de un 51% más de tareas de las que pueden manejar efectivamente, y están comenzando a colapsar bajo la presión: el 54% sufre de estrés y fatiga inducidos por el trabajo, y el 44% tiene dificultades para proporcionar apoyo personalizado a sus reportes directos.

En última instancia, uno de cada cinco gerentes dijo que preferiría no ser un gerente de personas si tuviera la opción. Un análisis más profundo encontró que el 48% de los gerentes están en riesgo de fracasar basándose en dos criterios:
1) inconsistencia en el rendimiento actual y
2) falta de confianza en la capacidad del gerente para liderar al equipo hacia el éxito futuro.

Este artículo ofrece cuatro predictores del fracaso de los gerentes y sugerencias para que las organizaciones los aborden.

El trabajo del gerente se ha vuelto inmanejable. Las organizaciones se están volviendo más planas cada año. El número promedio de reportes directos de un gerente ha aumentado 2.8 veces en los últimos seis años, según una investigación de Gartner. En los últimos años, muchos gerentes han tenido que hacer una serie de cambios: desde mudarse al trabajo remoto, supervisar equipos híbridos hasta implementar mandatos de regreso a la oficina.

Gartner ha encontrado que los gerentes hoy en día son responsables de un 51% más de tareas de las que pueden manejar efectivamente y, sin embargo, siguen siendo los pilares de una organización. Llevan el peso de las expectativas de los líderes en la cima, mientras responden a las expectativas de los empleados en la base.

Los gerentes están comenzando a colapsar bajo la presión. El cincuenta y cuatro por ciento de los gerentes sufren de estrés y fatiga inducidos por el trabajo, y el 44% tiene dificultades para proporcionar apoyo personalizado a sus reportes directos. En última instancia, uno de cada cinco gerentes dijo que preferiría no ser un gerente de personas si tuviera la opción.

Profundizando más, nuestro análisis de datos recogidos de más de 9,000 empleados y gerentes encontró que casi la mitad de los gerentes – 48% – están en riesgo de fracaso, basado en dos criterios:

  1. Inconsistencia en el rendimiento actual: ¿El equipo del gerente ha sido inconsistente en el cumplimiento de los objetivos comerciales en los últimos 12 meses?
  2. Perspectiva futura débil: ¿El gerente se siente seguro en sus propias habilidades? ¿Confía el equipo en la capacidad de su gerente para llevarlos al éxito futuro?

El peligro es significativo: los empleados que reportan a gerentes en riesgo de fracaso tienen un 91% menos de probabilidades de ser de alto rendimiento, tres veces más probabilidades de querer dejar sus organizaciones y cuatro veces más probabilidades de tener un bajo rendimiento en la satisfacción del cliente y los objetivos de innovación.

¿Qué Predice el Riesgo de Fracaso del Gerente?

Nuestro análisis de más de 100 posibles predictores encontró que, contrariamente a la sabiduría convencional, desafíos como la incapacidad para priorizar, la falta de habilidades técnicas, cambios sin precedentes y la ineficacia del coaching no son los principales predictores de fracaso del gerente. Los cuatro principales predictores de riesgo de fracaso del gerente son:

1. Cuando los Gerentes Carecen de Autoconciencia

En general, los gerentes no están luchando porque carecen de las habilidades adecuadas, ya que el 82% de los gerentes informaron que tienen las habilidades necesarias para sus trabajos actuales. Sin embargo, en una encuesta de Gartner de marzo de 2023 a casi 100 líderes de recursos humanos, solo uno de cada cinco dijo que los gerentes en su organización son conscientes de sus propias fortalezas y áreas de desarrollo. Los gerentes que no son conscientes de sus propias fortalezas y áreas de desarrollo tienen casi tres veces más probabilidades de fracasar que aquellos que poseen esta autoconciencia.

Señales de advertencia de que un gerente carece de autoconciencia incluyen:

  • Volverse defensivo ante retroalimentación constructiva.
  • Preferir no delegar tareas, incluso cuando no tienen las habilidades adecuadas para ellas.
  • Buscar la aprobación de los stakeholders senior para decisiones que deberían poder tomar de manera independiente.

Una forma en que los líderes pueden construir autoconciencia en los gerentes es tomando medidas tempranas, antes de que un colaborador individual sea promovido al rol de gerente de personas. Por ejemplo, una compañía de seguros de salud con sede en EE. UU. desarrolló un programa de simulación para exponer a los aspirantes a gerentes a las partes más difíciles del rol antes de que asuman el trabajo. El programa incluye módulos sobre capacidades clave como vulnerabilidad, conversaciones cruciales, incertidumbre y autenticidad. Cada módulo incluye ejercicios interactivos relacionados o no relacionados con el trabajo que permiten a los empleados reflexionar sobre sus propias experiencias de vida relevantes para construir confianza en el manejo de las partes más difíciles del rol de gerente.

2. Cuando la Empatía es de Una Sola Vía

El valor de la empatía liderada por el gerente no puede ser subestimado y se ha vuelto aún más importante en los últimos años. El sesenta y nueve por ciento de los líderes de recursos humanos dijeron a Gartner que esperan que los gerentes en su organización sean más empáticos con las necesidades individuales de los empleados que antes de la pandemia.

Mientras que los gerentes son principalmente responsables de construir un entorno de equipo empático, la empatía es una calle de doble sentido. Gartner ha encontrado que la falta de empatía del equipo aumenta el riesgo de fracaso del gerente en 3.7 veces. Cuando desglosamos los factores que contribuyen a la falta de empatía del equipo, encontramos que el 35% es causado por la falta de empatía ascendente mostrada por los empleados hacia su gerente. Señales de que los empleados carecen de empatía hacia su gerente incluyen:

  • Creer que tienen las habilidades necesarias para hacer el trabajo de su gerente.
  • Falta de voluntad o incapacidad para adaptarse al estilo de trabajo de su gerente.
  • Creer que los gerentes son los únicos responsables de lograr los objetivos del equipo.

Muchas organizaciones tienen programas de desarrollo para ayudar a los gerentes a aprender empatía descendente, pero solo el 9% de las organizaciones tienen programas para enseñar empatía ascendente a los empleados. Una forma en que las organizaciones progresistas están construyendo empatía ascendente es involucrando a los equipos en ejercicios donde los empleados descubren sus propios estilos de comunicación así como el de su gerente. Estas sesiones también equipan a los empleados para aprender sobre enfoques que pueden adoptar al interactuar con gerentes que tienen un estilo de comunicación diferente.

3. Cuando las Relaciones Gerente-Empleado No Son Productivas

El rápido crecimiento del trabajo híbrido ha requerido que los gerentes cambien la forma en que interactúan con los empleados, y los gerentes han tenido éxito en gran medida en este sentido: el 71% de los empleados dijo a los investigadores de Gartner que su gerente ha cambiado su estilo de interacción en el entorno laboral post-pandemia.

Sin embargo, hay una desconexión entre el trabajo que los gerentes están haciendo para flexibilizar sus estilos de interacción y el éxito de estos cambios. Solo el 47% de los empleados dice que derivan resultados valiosos de las interacciones con sus gerentes; los gerentes cuyos reportes directos no pueden derivar valor de sus interacciones tienen 2.7 veces más probabilidades de fracasar.

Nuestra investigación ha encontrado que las interacciones más valiosas entre empleados y gerentes ocurren cuando los gerentes hacen algunos cambios clave en estas cuatro dimensiones:

  • Cadencia: De interacciones ad hoc o no planificadas a reuniones programadas regularmente.
  • Propiedad: De los gerentes estableciendo la agenda o liderando la conversación a los empleados impulsando las interacciones.
  • Objetivo: De conversaciones centradas en el resultado (qué trabajo completan los empleados) a conversaciones centradas en el comportamiento (cómo se hace el trabajo).
  • Orientación: De conversaciones más regulares entre gerente y empleado uno a uno a interacciones más regulares en equipo. No se trata de aumentar el nivel de compromiso social; se trata de crear oportunidades para que los equipos discutan iniciativas estratégicas o hagan lluvias de ideas juntos.

4. Cuando el Trabajo de los Empleados No se Alinea con las Metas

Los empleados hoy están inundados de cambios; la investigación de Gartner reveló que los empleados experimentaron cinco veces más cambios en 2022 que en 2016.

Cuando se enfrentan a interrupciones, los gerentes tienen un 42% más de probabilidades de priorizar proporcionar apoyo laboral inmediato sobre alinear el trabajo con los objetivos organizacionales o de carrera individuales. Sin embargo, cuando los gerentes no alinean el trabajo de sus empleados con ambos objetivos, organizacionales y de carrera, tienen 2.4 veces más probabilidades de fracasar.

Esta desalineación puede verse como:

  • Metas de los empleados que son poco ambiciosas o inapropiadas para su nivel.
  • Los empleados necesitan pasar una cantidad significativa de tiempo en metas no documentadas.
  • Metas que se actualizan frecuentemente, sin una comunicación o explicación adecuada.

Una compañía farmacéutica global implementó un enfoque interesante para ayudar a alinear el trabajo con los objetivos de la organización y los empleados: diseñaron una serie de ceremonias de objetivos iniciadas por el equipo que dan a los empleados un rol más activo en el proceso de creación de objetivos. Estos hitos incluyen ceremonias de creación de objetivos, tiempo para reflexión individual y ceremonias de colaboración/alineación. Este proceso da a los equipos la propiedad de sus objetivos conjuntos así como de los objetivos individuales de los miembros, y ayuda a los empleados a ver la conexión entre estos objetivos y la estrategia general de la organización.

Abordando los Principales Predictores de Fracaso

Con implicaciones tan amplias para el talento y los negocios, las organizaciones no pueden permitirse dejar que sus gerentes fracasen primero y luego tomar medidas correctivas. De hecho, cuando las organizaciones pueden abordar efectivamente los cuatro principales predictores, la investigación de Gartner muestra que el riesgo de fracaso del gerente cae del 48% al 5%. Para permitir esto, las organizaciones deben priorizar varias acciones:

  • Incluir el riesgo de fracaso del gerente en el portafolio de gestión de riesgos de una organización. Medir, rastrear y minimizar el riesgo de fracaso del gerente de la misma manera que las organizaciones abordarían otros riesgos de continuidad del negocio, como el riesgo operativo, riesgo financiero, riesgo reputacional, riesgo de cumplimiento y riesgo de ciberseguridad.
  • Al abordar el riesgo de fracaso del gerente, mirar más allá del gerente individual. Gran parte del riesgo de fracaso es causado por el equipo del gerente o los procesos organizacionales en los que los gerentes necesitan trabajar.
  • Aprovechar las encuestas de compromiso o las discusiones de grupos focales para preguntar a los empleados si sus gerentes están exhibiendo alguna de las señales de advertencia temprana de fracaso del gerente. Identificar gerentes en riesgo y tomar medidas proactivas para prevenir que fracasen.
  • Implementar estrategias de mitigación de riesgos, como invertir en programas que desarrollen autoconciencia en futuros gerentes, enseñar a los empleados a ser más empáticos con sus propios gerentes, guiar a los gerentes para interactuar con reportes directos de una manera que genere el mayor valor y actualizar el proceso de establecimiento de metas de los empleados para asegurar que el trabajo se alinee con los objetivos organizacionales y de carrera de los empleados.

Con las organizaciones y el trabajo volviéndose más complejos y las necesidades de los empleados más diversas, el trabajo del gerente solo se volverá más inmanejable. Las estrategias proactivas correctas pueden mitigar el fracaso del gerente y aumentar la probabilidad de resultados positivos para los negocios y el talento.