Cuatro imperativos para gestionar en un mundo híbrido

Más de un año después del debut mundial de la pandemia, la interacción física se está reanudando lentamente en los lugares de trabajo de diferentes partes del mundo. Sin embargo, el trabajo híbrido llegó para quedarse, ya que el trabajo remoto y virtual continuará para muchos. Ahora es un buen momento para que los ejecutivos empiecen a planificar el aspecto de sus organizaciones híbridas y cómo gestionarlas.

Nuestro equipo de investigación, que incluye a un exdirector ejecutivo de una empresa pública y actual presidente de varios consejos de administración, a consultores de estrategia y a un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, quería obtener información sobre cómo abordar este desafío. Entrevistamos y encuestamos a 38 principales líderes de cinco empresas globales en varios países nórdicos, desde la fabricación hasta los sectores orientados al consumidor, para averiguar cuáles son sus mayores desafíos a la hora de gestionar en el modo híbrido. Los participantes iban desde vicepresidentes hasta directores ejecutivos.

Los equipos directivos nórdicos ofrecen un punto de referencia particularmente interesante para la dirección híbrida, ya que actúan en entornos complejos y desafiantes con múltiples nacionalidades e idiomas nativos entre la alta dirección. Así como la prueba de conducción de un coche en terrenos más difíciles puede exponer los puntos débiles más rápido, las entrevistas en este entorno pueden sacar a la luz los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones, pero es posible que hayan podido ignorar o enmascarar hasta la fecha. A medida que las organizaciones modelan prácticas a largo plazo para el mundo híbrido, los líderes deberían examinar su organización en busca de problemas ocultos que deben abordarse.

Nuestras conversaciones sacaron a la luz sorprendentes tensiones organizativas. Gestionarlos requiere nuevos enfoques y habilidades. Resumimos nuestras ideas en cuatro imperativos clave que los líderes deben cumplir para ser eficaces en un mundo híbrido.

1. El mundo virtual no trata las funciones y las tareas por igual

Los ejecutivos que entrevistamos dicen que los entornos híbridos traen consigo varios tipos nuevos de tensiones entre los diferentes niveles de la organización e incluso entre los propios ejecutivos.

La más sorprendente está surgiendo dentro de la propia alta dirección. Los directores ejecutivos suelen decir que están bastante satisfechos con la eficacia de su equipo en un formato virtual. Sin embargo, los ejecutivos de segundo a tercer nivel, como los vicepresidentes y los líderes nacionales justo por debajo del equipo ejecutivo mundial, se muestran más escépticos.

Hasta cierto punto, esto no es sorprendente; rara vez se llega a lo más alto de un equipo ejecutivo global sin demostrar una autodirección significativa, habilidades sociales, habilidad para la ambigüedad, capacidad de presentación y oratoria, rasgos que hacen que la dinámica de equipo en Zoom prospere.

Sin embargo, estas habilidades suelen ser más débiles en los niveles inferiores. Algunos ejecutivos y mandos intermedios que entrevistamos dijeron que se sentían frustrados con su propia eficacia virtual y con las dificultades para expresarse con fluidez. Esto es preocupante, ya que los mandos intermedios también suelen ser los que han tenido que enfrentarse y gestionar las nuevas complejidades operativas de primera mano. Como señaló el CEO de una empresa de logística europea: «Realizamos una encuesta de compromiso después del verano y se hizo evidente que algunos directivos tenían dificultades en el nuevo entorno. Algunos directivos eran más reactivos que proactivos y, en cierto modo, habían desaparecido. Los subordinados carecían de apoyo o tenían una interacción cada vez más tensa con los directivos».

Por lo tanto, los directores ejecutivos deben tener cuidado a la hora de deducir que sus propias experiencias virtuales son representativas de toda la empresa y aprender lo que pueden hacer para ayudar a los demás. Para la empresa del CEO mencionado anteriormente, eso significaba «aumentar la formación gerencial y la tutoría» y hacer «algunos cambios en la alta dirección y la dirección media».

Otra tensión que descubrimos es quién tiene acceso a la mejor tecnología. La calidad del equipo de vídeo, el tamaño de la pantalla y las conexiones a Internet son muy importantes para las impresiones virtuales. Durante la pandemia, muchas empresas desplegaron equipos digitales de primera categoría en entornos y funciones en los que generaban beneficios evidentes, como los equipos que se ocupaban de los clientes o los que realizaban trabajos complejos, estratégicos e innovadores en los que la colaboración es clave.

Si bien estos equipos pueden ofrecer un gran ROI, no están disponibles por igual para todo el mundo, ni siquiera para los ejecutivos del mismo nivel organizativo. De hecho, nuestro equipo concluyó al comparar entrevistas en la misma empresa que el Internet de banda ancha actual y las cámaras de primera categoría son «trajes de negocios de diseño». Los líderes deben tener cuidado de no emitir juicios y decisiones sobre el mal talento basándose en estas condiciones, del mismo modo que el empleado mejor vestido no siempre resulta ser el más inteligente.

Por último, los ejecutivos que entrevistamos pronosticaron que los viajes de negocios disminuirán una media de un 40% en el mundo posterior a la COVID. Esto puede provocar diferencias grandes y duraderas en el tiempo cara a cara con el jefe, incluso entre el personal del mismo nivel organizativo. Puede que tengamos entornos en los que uno tenga relaciones puramente presenciales con algunas personas y relaciones puramente remotas con otras. Los líderes deben tener cuidado, una vez más, a la hora de tener en cuenta esta dinámica en las evaluaciones de sus empleados.

2. Los matices importan en la gestión del personal

Muchos líderes a los que entrevistamos destacaron explícita o implícitamente una «paradoja híbrida»: si bien la conexión presencial es cada vez menos frecuente, las habilidades interpersonales son más importantes que nunca. Los mejores líderes escuchan y muestran empatía, dedican más tiempo de liderazgo a la gestión y el entrenamiento del equipo, habilitan contra el control e invierten más en crear una cultura que vaya más allá de la oficina tradicional y llegue a los hogares de las personas.

Es más fácil decirlo que hacerlo. Los ejecutivos lamentaron que sea difícil sentir el espíritu y la determinación colectivos de todo el equipo. Simplemente no se puede dejar clara la reacción de un grupo en una reunión de Teams o Zoom, donde cada cara a es solo una miniatura.

Un líder identificó los lugares en los que el lenguaje corporal podía importar más o menos: «Dos veces al año, [hacemos] una revisión de los sitios de negocios en los que tenemos a todo el equipo directivo [junto con] funciones grupales. Eso [se hará] cara a cara en el futuro también», señaló. «En la reunión puede leer el lenguaje corporal de la persona, las expresiones de los compañeros, etc. Actualmente nos falta la forma en que reacciona todo el equipo. Pero [para la] revisión empresarial mensual, podemos seguir haciéndolo en Microsoft Teams, ya que no hay necesidad de leer el lenguaje corporal».

El tema también va más allá de las reuniones periódicas. Los ejecutivos deben discernir cada vez más qué motiva o preocupa a las personas a las que no han observado de manera casual en el comedor o en un retiro corporativo. Por ejemplo, la mayoría de las veces sonreímos a la cámara cuando se enciende el vídeo para hacer algo así como una happy hour virtual, por lo que los líderes necesitarán más compromiso y habilidades para entender a los empleados más allá de lo que se proyecta deliberadamente. En el mundo híbrido, esta profunda habilidad de observación se convertirá en una habilidad de liderazgo esencial. Una empresa llegó a contratar a un psicólogo para observar y ayudar a los equipos.

En última instancia, es probable que los líderes tengan que adaptar sus habilidades de escucha y comunicación. «Cuando entendimos que [el trabajo remoto] no desaparecería de la noche a la mañana, decidimos que habría que ajustar nuestro estilo de liderazgo», afirmó el CEO de una empresa mundial de bienes de consumo. «Creo que las conversaciones, tanto en equipo como uno a uno, han sido más profundas y personales, como habría sido el caso cara a cara. Ahora estoy mucho más cerca de mi equipo a nivel personal».

Sin embargo, a medida que la comunicación ha cambiado, muchos ejecutivos señalaron que la falta de tiempo es vital para la innovación y la renovación. A menudo les preocupa que los empleados se sientan solos, pero los empleados también sienten que nunca están solos: sus calendarios siempre están llenos de reuniones, sobre todo porque los seguimientos que antes se realizaban de manera informal ahora deben programarse todos formalmente. Para abordar esto, los líderes tendrán que aprender a ser mucho más disciplinados con sus propios calendarios y los de sus equipos, equilibrando las discusiones grupales e individuales con el tiempo para centrarse más en el trabajo o el descanso. Dominar los matices de la gestión de personas como estos diferenciará a los líderes buenos y exitosos de los que tienen menos éxito en el futuro.

3. Una orientación central sólida es imprescindible

Durante más del año pasado, los silos funcionales y de productos han dado paso a más operaciones conectadas en red y digitalmente. Muchos ejecutivos dijeron que, en un entorno híbrido, sus organizaciones han ido avanzando hacia una jerarquía más plana. La mayoría también busca impulsar el empoderamiento de los empleados, que necesitan establecer más y más rápidas conexiones entre geografías y unidades de negocio durante la COVID-19. Los ejecutivos señalaron que la colaboración entre las unidades de negocio ha ayudado a fomentar la innovación; algunos incluso dijeron que el intercambio de mejores prácticas entre los actores del sector ha aumentado.

Todo esto suena bien y democrático. Pero las empresas ahora tienen que asegurarse de que esta transformación produce un mayor rendimiento, no un caos. Un líder reflexionó: «Debe pensar cómo puede lograr que toda la organización reaccione correctamente ante la situación y cómo debe liderar los diferentes grupos. Tiene que haber una estructura detrás de todas estas acciones y tiene que poder mirar de cerca y de lejos al mismo tiempo».

Permitir una mayor capacidad de respuesta e iniciativa locales solo funciona si la organización tiene una visión clara y compartida, sistemas de medición del desempeño eficaces y un seguimiento periódico. Durante el año que viene, los equipos directivos deberían dedicar mucho tiempo a ajustar (y reforzar) estos mecanismos integradores para su nuevo modo híbrido, de modo que la flexibilidad local pase de ser una respuesta necesaria a la crisis a ser una ventaja a largo plazo.

«Nuestra cultura se basa en el emprendimiento local combinado con la coordinación central», como dijo el CEO de una empresa industrial mundial al describir el éxito de su empresa en este ámbito. «Esto se ha fortalecido significativamente durante la pandemia. Todos se dieron cuenta de que ni el centro ni las empresas locales por sí solos podrían haber gestionado esta extraordinaria situación tan bien como nosotros».

4. Incluso en el modelo híbrido, tiene que asegurarse de que sus procesos son a prueba de crisis

El modelo híbrido promete ser una herramienta clave para la flexibilidad organizativa y la respuesta a las crisis en el futuro. Un líder comentó que una lección clave de la crisis fue «la rapidez con la que las organizaciones pueden cambiar y la forma en que las organizaciones resisten el cambio; esta pandemia ha demostrado que no hay límites».

Los directores e inversores seguirán presionando a los equipos directivos para que sean resilientes; no cabe duda de que habrá más crisis por venir. Y aunque todas las empresas que entrevistamos estaban establecidas y tenían un tamaño significativo, observamos diferencias incluso dentro de este grupo en cuanto a su preparación. En última instancia, cuanto más grande sea la empresa, es más probable que se haya beneficiado durante el último año de procesos y modelos predefinidos y a prueba de crisis que pudiera activar y adaptar.

«Siempre esperamos lo mejor, pero nos preparamos para lo peor», explicó el CEO de una empresa multimillonaria de productos industriales. «En enero de 2020, nuestra empresa local de ese país nos informó sobre la situación de la pandemia en China. El 23 de enero creamos un sistema de crisis global que se basaba en nuestro proceso actual, y el proceso se adaptó de forma dinámica a medida que comprendíamos cada vez más la situación en China y Corea del Sur».

La desventaja de estar atado a las formas de trabajo tradicionales fue grave durante la crisis. Algunos líderes lamentaron que la crisis de la Covid les hubiera brindado grandes oportunidades estratégicas, pero que se esforzaron por aprovechar el momento porque «mantener las luces encendidas» internamente se hizo abrumador. Carecían de los procesos adecuados para gestionar el momento y subestimaron el costo emocional y físico que sufrirían personalmente. Esto dejó a estos ejecutivos con muy poco ancho de banda para entender la tendencia de los mercados y la forma en que la organización debía responder.

En el siglo XXI, se produce una crisis importante aproximadamente una vez cada década, con otras menores. El cambio climático y la incertidumbre geopolítica podrían aumentar este ritmo. Si bien los ejecutivos no pueden preparar todos los detalles para cada posible evento, pueden desarrollar procesos internos sólidos que se sometan a pruebas de fuego para las crisis. Por ejemplo, muchas crisis, como las enfermedades contagiosas o los desastres que afectan a los centros de las ciudades, como la inundación del huracán Sandy en la ciudad de Nueva York, empujan a las empresas a distribuir la fuerza laboral. Otros, como los ciberataques, las interrupciones generalizadas de Internet y las comunicaciones y los fallos en la red eléctrica, se gestionan mejor con grupos centralizados que aprovechen la proximidad y mejores instalaciones de respaldo para las oficinas. El modelo híbrido aumenta las probabilidades de que la organización pueda evitar los cuellos de botella y los desafíos de los procesos que son específicos de la crisis en cuestión, ya que sabrá cómo operar en varios contextos.

La pandemia también demostró que las inversiones en procesos sólidos rendían dividendos y que debían diseñarse con antelación. El modelo híbrido permite a los líderes y a los equipos dar un paso adelante con más facilidad en los momentos difíciles, debido a la comprensión compartida del papel de cada persona en los entornos físicos y virtuales, así como a la inversión en los procesos y sistemas de control sólidos mencionados en el tercer imperativo anterior. Como reflexionó un líder: «La crisis volvió a subrayar la importancia de llevar a cabo los cambios organizativos necesarios lo antes posible y no ’esperar a que llegue la ocasión’. En tiempos difíciles, la falta de capacidades o actitudes se hace muy visible y hay que compensarla otros, lo que por supuesto no es sostenible».

El modelo de trabajo híbrido proporciona a las organizaciones una poderosa herramienta para organizar su trabajo. Sin embargo, como atestiguan estos cuatro imperativos de los equipos directivos nórdicos, los líderes tienen que darse cuenta de las tensiones organizativas que se esconden bajo la superficie y tener cuidado de no dejar que pasen a formar parte de su nuevo modelo a largo plazo.