Tres tipos de silos que sofocan la colaboración y cómo desmantelarlos

El efecto silo, que se caracteriza por una comunicación limitada entre los departamentos de negocios especializados, ha sido durante mucho tiempo un problema generalizado en las organizaciones. Varios estudios destacan el profundo impacto de los silos: un Estudio de Salesforce reveló que el 70% de los profesionales y ejecutivos de la experiencia del cliente ven la mentalidad de silos como el mayor obstáculo para el servicio de atención al cliente, y un Harvard Business Review Analytics Services de 2017 encuesta indica que el 67% de los fallos de colaboración se deben a silos. Este no es un problema nuevo. Un Asociación Estadounidense de Administración una encuesta de 2002 reveló que el 83% de los ejecutivos reconocen la presencia de silos en sus empresas, y el 97% informa de un impacto negativo en los negocios. Estas conclusiones hacen hincapié en que el efecto silo representa un desafío importante que las organizaciones deben abordar para mejorar sus operaciones y mejorar la colaboración.

Como formadores y consultores, hemos colaborado con cientos de empresas de Asia, Sudamérica, África y EE. UU., y hemos observado de primera mano el efecto silo. Las empresas han probado varios métodos que consumen muchos recursos para eliminar los silos, incluidos los equipos interfuncionales, la tecnología de colaboración y la mejora de las habilidades en toda la organización, pero en muchos casos no son suficientes. Esto ocurre porque las empresas tratan el problema del efecto silo como una entidad monolítica y lo atacan con una mezcolanza de soluciones. Nuestra experiencia e investigación nos han llevado a entender que el efecto silo no es más que un síntoma de causas fundamentales más profundas y variadas. Cada una de estas causas fundamentales exige una solución específica, una herramienta precisa para desmantelar sistemáticamente el silo al que apunta.

En este artículo, presentamos un enfoque refinado con ejemplos de tres empresas, que demuestra cómo cada tipo de silo (sistémico, elitista y proteccionista) requiere una estrategia distinta para resolverlo de manera eficaz. Nuestro objetivo es cambiar la perspectiva de una lucha generalizada contra los silos a un conflicto más selectivo y por causas específicas, aprovechando nuestra experiencia para ofrecer soluciones más sostenibles y eficaces.

Diagnosticando el efecto silo

Para entender mejor los tres tipos de silos, utilizaremos tres ejemplos compuestos basados en situaciones reales que hemos encontrado en las empresas con las que hemos trabajado: Goal-Diff Beverage Co., EliteMed Pharma Co. Y ProtectParts Inc. Estos ejemplos ilustran las manifestaciones comunes del efecto silo en todos los sectores. Goal-Diff Beverage Co. es una empresa centrada en el consumidor que mezcla y envasa diferentes tipos de tés. El equipo de ventas planifica los ascensos y establece objetivos de ventas sin confirmarlo con el equipo de fabricación, lo que provoca sobrecostes y una reducción de los beneficios. En EliteMed Pharma Co., el equipo de I+D se muestra reacio a compartir datos con los equipos de diseño de procesos de la planta, lo que hace que se pierdan oportunidades de optimización de los procesos. Por último, en ProtectParts Inc., la resistencia de una de sus pequeñas plantas de fabricación de piezas de automóviles a la automatización de su lista de materiales (BOM) se traduce en una planificación manual en ese lugar, lo que limita el control centralizado y afecta a la eficiencia en toda la empresa. Usaremos estos tres ejemplos para entender los tres tipos de silos: sistémicos, elitistas y proteccionistas.

Silos sistémicos.

Los silos sistémicos se producen cuando los departamentos priorizan sus propias metas por encima de los objetivos organizacionales o cuando tienen una visión departamental estrecha, lo que crea barreras para la colaboración. Esto se debe a menudo a estructuras que fomentan los objetivos específicos de los departamentos en lugar de el éxito compartido. En Goal-Diff Beverage Co., el equipo de ventas se centra únicamente en el volumen de ventas, sin tener en cuenta los costes de producción ni la rentabilidad. Sus incentivos no están alineados con la fabricación, lo que lleva a promociones frecuentes de productos que provocan fluctuaciones en la demanda, horas extras de mano de obra y aumento de los costes. Como no es necesario obtener la aceptación de la fabricación, la desalineación persiste y, en última instancia, reduce la rentabilidad.

Reconocer los silos sistémicos es difícil porque estos objetivos pueden haber funcionado perfectamente cuando la empresa era más pequeña o se centraba en una línea de productos más limitada. Sin embargo, a medida que la organización crece o se diversifica, estos objetivos, una vez alineados, pueden empezar a entrar en conflicto y crear ineficiencias y fricciones. Una buena forma de diagnosticar los silos sistémicos es observar patrones como las frecuentes escaladas a la alta dirección o las reuniones interdepartamentales que se vuelven hostiles. Los departamentos suelen culpar a otros por los retrasos o el incumplimiento de las metas, lo que revela la fricción subyacente que provocan los objetivos contradictorios. Estos comportamientos son indicadores sólidos de silos sistémicos dentro de la organización.

Silos elitistas.

Los silos elitistas se forman cuando ciertos departamentos o grupos de una organización se perciben a sí mismos como inherentemente superiores en conocimiento o estatus, lo que los desalienta de compartir información con otras partes de la organización. Estos departamentos creen que su trabajo, experiencia o contribuciones son demasiado valiosos o complejos para que los demás los entiendan o aprecien plenamente. El departamento de «élite» se aísla y restringe el flujo de información para mantener su estatus y control sobre áreas de conocimiento específicas.

En EliteMed Pharma Co., existe una división entre el departamento de I+D y el equipo de diseño de procesos. En esta organización, la I+D crea procesos en el laboratorio y el equipo de diseño de procesos tiene la tarea de escalar estos procesos para la fabricación en el mundo real. I+D cree que los ingenieros de diseño de procesos carecen de la experiencia necesaria para entender perfectamente las complejidades implicadas y, por lo tanto, comparten un razonamiento limitado sobre el diseño del laboratorio. Dado que la ampliación requiere ajustes para tener en cuenta las limitaciones y eficiencias de los equipos a gran escala, sin los detalles del diseño del laboratorio, el equipo de diseño de procesos se ve obligado a confiar en un enfoque prolongado de prueba y error para crear diseños funcionales. Este intercambio selectivo de información pone de relieve los desafíos que plantean los silos elitistas, ya que el acaparamiento del conocimiento socava la eficiencia y la innovación generales de la organización.

Los silos elitistas pueden ser difíciles de diagnosticar porque la causa principal suele estar en una sutil dinámica de poder. Si bien el departamento de «élite» funciona sin interrupciones, el departamento de dependientes se enfrenta a frecuentes modificaciones, retrasos y, en general, a un rendimiento ineficiente. La frustración que se deriva de estos desafíos conduce a tasas de deserción más altas, a una moral más baja y a una disminución de la satisfacción laboral. Cuando surgen disparidades en el rendimiento, la moral y la satisfacción laboral entre los departamentos, es señal de la presencia de un silo elitista.

Silos proteccionistas.

Los silos proteccionistas se producen cuando los departamentos o grupos de una organización ocultan información para proteger sus propios intereses, estatus o autoridad. Impulsados por el miedo a perder relevancia o presupuesto, estos equipos tratan la información como una moneda de cambio más que como una herramienta de colaboración, lo que dificulta la eficacia general. En ProtectParts Inc., los gerentes de una planta de fabricación antigua se resisten a automatizar las listas de materiales y a compartir los datos maestros de planificación detallados. Temen que la transparencia exponga mayores costes por unidad y corra el riesgo de cerrar la planta. Este comportamiento impide una gestión eficiente e integrada del inventario y la producción en todas las ubicaciones, lo que frena las mejoras más amplias.

A diferencia de otros silos, los silos proteccionistas suelen implicar una comunicación excesiva pero improductiva. Los equipos crean retrasos burocráticos, ya que utilizan correos electrónicos de ida y vuelta y desinformación para retrasar las decisiones y, al mismo tiempo, parecen cooperativos. Un síntoma claro son las discusiones persistentes que generan actividad pero no proporcionan datos esenciales. Estos comportamientos indican un esfuerzo intencional por retener datos esenciales y, al mismo tiempo, mantener una ilusión de cooperación.

Cómo abordar el efecto silo

Las empresas deben determinar primero si los silos requieren una acción inmediata o una solución estratégica a largo plazo. Los problemas graves, como los retrasos en el servicio de atención al cliente, los sobrecostes o las ineficiencias operativas, pueden necesitar soluciones a corto plazo. Un equipo centrado dirigido por la alta dirección puede facilitar la comunicación y garantizar el flujo de información crítica. Sin embargo, esto solo proporciona un alivio temporal, ya que es probable que resurjan las conductas de desalineación, elitismo o autoconservación. Si bien son útiles para estabilizar las operaciones, las medidas a corto plazo deben sentar las bases para abordar las causas fundamentales mediante intervenciones estratégicas.

Recomendamos tres estrategias clave para abordar las causas fundamentales: alinear los objetivos, mejorar la comunicación y fomentar el intercambio seguro de datos. La alineación de los objetivos garantiza que todos los departamentos trabajen para lograr objetivos unificados, lo que mejora la colaboración. Mejorar la comunicación mantiene a los equipos informados y comprometidos, y promueve la comprensión interfuncional. El intercambio seguro de datos genera confianza y fomenta el intercambio abierto de información. Cada estrategia apunta a un tipo de silo específico y su eficacia depende de que se adapte correctamente a la causa principal.

Alineando los objetivos.

En Goal-Diff Beverage Co., el efecto silo se debe a la desalineación de los objetivos entre las ventas y la fabricación. El simple hecho de aumentar la comunicación o garantizar el intercambio de datos no resolverá el problema, ya que estos esfuerzos no alinean de forma inherente los objetivos departamentales. Sin objetivos unificados, la comunicación puede agravar las tensiones y el intercambio de datos puede hacer que los equipos sigan trabajando de forma independiente. Abordar esta desconexión requiere que la alta dirección establezca objetivos generales que integren las necesidades de ambos departamentos. Un enfoque eficaz es la planificación de ventas y operaciones (S&OP), que alinea la planificación de ventas, operativa y financiera. Mediante reuniones de revisión periódicas, las partes interesadas discuten las previsiones, los planes de producción y los niveles de inventario, fomentando la colaboración, la responsabilidad compartida y el equilibrio entre el volumen de ventas y la eficiencia de la producción.

Mejorar la comunicación.

En EliteMed Pharma Co., los silos elitistas surgen de la percepción del departamento de I+D de una experiencia superior a la del equipo de mejora de procesos, lo que limita el intercambio de datos críticos. Como I+D cree que los ingenieros carecen de los conocimientos científicos necesarios, el simple hecho de fijar objetivos comunes o garantizar el intercambio de datos no resolverá la disparidad de conocimiento subyacente. Para eliminar estos silos, deberían crearse equipos interfuncionales que permitan a I+D observar directamente la experiencia de los ingenieros de procesos y su papel en la ampliación de la producción. Los programas de rotación laboral pueden exponer aún más al personal de I+D a los desafíos de fabricación del mundo real, lo que fomenta la apreciación de las complejidades del diseño de los procesos. Estos esfuerzos fomentan el respeto mutuo y el intercambio de conocimientos, desmantelan los silos elitistas y desbloquean la colaboración interdepartamental.

Fomentar el intercambio seguro de datos.

En ProtectParts Inc., el miedo de los gerentes al cierre de una planta impulsa a retener información y datos cruciales. El simple hecho de mejorar la comunicación o alinear los objetivos no resolverá el miedo subyacente a perder el trabajo. Para romper este silo, es esencial crear un entorno seguro para compartir datos. Los empleados deben sentirse seguros al saber que la transparencia no tendrá consecuencias negativas sino que apoyará el éxito colectivo. Una comunicación clara por parte de la alta dirección sobre el papel de la planta en el futuro de la empresa puede aliviar su preocupación. Fomentar una cultura en la que la identificación de los problemas se premie, no se castigue, y hacer que la instalación participe en proyectos de colaboración que demuestren los beneficios del intercambio de datos puede generar aún más confianza. Al fomentar la apertura y la seguridad, ProtectParts Inc. puede garantizar unas operaciones más fluidas en todos los lugares.

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Al igual que en la medicina, donde un diagnóstico preciso informa sobre el tratamiento adecuado, la clave para una gestión eficaz de los silos reside en diagnosticar con precisión la causa principal de las barreras para compartir la información. Este proceso de diagnóstico es crucial, ya que informa el enfoque estratégico para desmantelar los silos y fomentar un entorno organizacional más colaborativo.

Es importante tener en cuenta que es posible que estas categorías no estén tan claramente separadas y que puede existir más de una causa del efecto silo simultáneamente. Y si bien pueden ser necesarias intervenciones a corto plazo para aliviar los síntomas agudos del efecto silo, como los retrasos o las ineficiencias operativas, hay que centrarse en abordar las causas fundamentales para garantizar una mejora sostenible. Al vincular estas soluciones específicas con las causas fundamentales para las que están diseñadas, las empresas pueden mitigar de manera más eficaz el efecto silo, lo que lleva a una mejora de la eficiencia, a una mayor colaboración y, en última instancia, a una organización más exitosa.