Tres estrategias para ayudar a los empleados a prosperar en la nueva «normalidad»

A medida que las empresas siguen abriéndose paso en un mundo posterior a la pandemia y planificando una nueva normalidad, los directivos y los líderes de la organización toman una serie de decisiones inmediatas y a corto plazo. Y quedan grandes preguntas: ¿Cómo puedo motivar a mis empleados y, al mismo tiempo, equilibrar el trabajo desde casa y las políticas de regreso seguro al trabajo? ¿Hay alguna manera de hacer que los empleados sean creativos y propongan ideas innovadoras que les ayuden a ellos y a la organización a navegar por la inexplorada realidad laboral? Si está considerando preguntas como estas, lo que realmente se pregunta es: ¿Cómo puedo ayudar a mis empleados a prosperar?

El éxito de los empleados es un estado psicológico en el que sienten que pueden adaptarse, evolucionar e incluso transformarse a sí mismos. Investigadores ha descubierto que los empleados prósperos sienten pasión por su trabajo y están dispuestos a «presentarse y que los cuenten» continuamente. Estas cualidades son esenciales no solo como amortiguadores del estrés y la incertidumbre, sino que también son, potencialmente, un arma secreta para responder y tener éxito en tiempos de incertidumbre.

La mayoría de los directivos estarían de acuerdo en que la pandemia de la COVID-19 ha sido un hecho extremo: un hecho poco probable pero con altas consecuencias. Cuando la pandemia llegó por primera vez, ninguno de nosotros tenía una referencia clara con la que compararla; tuvimos que gestionar nuestros trabajos sin una hoja de ruta. Ahora, a medida que nos adentramos en la realidad posterior a la pandemia, una cosa es segura: ver la pandemia como un hecho «único» que no volverá a suceder es una importante oportunidad perdida de aprender a triunfar en futuros eventos extremos, que seguramente llegarán (esperemos que no en forma de una pandemia mundial).

Al contrario de lo que se cree, sus empleados se centran menos en la forma en que se desarrolló la crisis y más en la respuesta de su organización ante ella. Por lo tanto, es fundamental prestar atención a la forma en que interpretan sus acciones e inacciones. Nuestra extensa investigación sobre contratos psicológicos, ofertas idiosincrásicas, y liderazgo identificó tres estrategias organizativas que debe utilizar para desarrollar empleados prósperos: recalibrar las expectativas, restablecer el compromiso y reconstruir la capacidad. Antes de que pueda implementar estas «tres R», tiene que entender el sentido de los empleados.

La importancia de dar sentido

Hacer sentido describe el proceso psicológico mediante el cual las personas construyen el significado a medida que interactúan con su entorno y con los demás. Todos nos dedicamos a crear sentido al atribuir significado a nuestras experiencias. La mayoría de las experiencias, incluidas las del trabajo, tienden a ser rutinarias y, por lo tanto, requieren poco o ningún sentido. Sin embargo, los fenómenos extremos como la pandemia desafían una interpretación y una respuesta fáciles.

Como las personas siempre dan sentido a las cosas con ellas mismas como el centro de atención, sus empleados dedican una cantidad considerable de energía y esfuerzo a entender el lugar de trabajo posterior a la pandemia y se preguntan: «¿Cómo me afecta esto?» Esto le ofrece a usted y a su organización una oportunidad única de formar a sus empleados, su recurso más importante, asegurándose de que se sienten valorados y cuidados. Esta es la esencia de las tres «R» y permitirá a los empleados buscar oportunidades nuevas e innovadoras de formas importantes e inesperadas, lo que les permitirá prosperar en la nueva normalidad.

Recalibre las expectativas

Las respuestas organizativas más comunes a la COVID-19, que se tradujeron en medidas de reducción de costes y despidos, enviaron mensajes negativos a sus empleados que probablemente pusieron en marcha un ciclo contraproducente de ansiedad, negligencia, falta de compromiso, disminución de la productividad e incluso rotación. Nuestra investigación descubrió que los empleados con cualidades relacionales, como la lealtad y el compromiso organizacional (en otras palabras, los miembros más valiosos de la organización) son particularmente propensos a recibir respuestas tan adversas.

Para recalibrar las expectativas, tiene que demostrar que su organización está abierta a ser creativa e innovadora en cuanto a la relación laboral que mantienen usted y sus empleados. Se trata menos de su relación contractual con ellos y mucho más de su percepción sobre el apoyo que brinda su organización y lo eficaz que es como su gerente.

Recalibrar las expectativas a medida que la pandemia vaya disminuyendo requiere un enfoque deliberado y la participación activa de sus empleados. Nuestra investigación sobre acuerdos de trabajo individualizados negociados con éxito, conocidos como ofertas idiosincrásicas («i-deals») ha arrojado resultados positivos tanto para los empleados como para las organizaciones. Estas ofertas virtuales permiten a los empleados adaptar las condiciones de trabajo para que se adapten mejor a sus necesidades, valores y preferencias personales, y le benefician a usted al aumentar la productividad y reducir el absentismo.

Estos arreglos personalizados pueden variar en naturaleza y alcance. Es posible que algunos empleados deseen flexibilidad en sus horarios de trabajo, que pueden tener horarios de inicio y finalización diferentes a los de sus compañeros o la opción de trabajar fuera del horario laboral, por ejemplo. Es posible que otras personas tengan preferencias individualizadas con respecto a su lugar de trabajo. Algunos pueden pedir manualidades de rol que les permitan mantenerse al día y con los desafíos. (Por ejemplo, pensemos en un empleado de marketing impreso que quiere dedicarse al marketing digital).

Los arreglos individualizados pueden suponer un desafío desde el punto de vista logístico. Sin embargo, nuestra investigación encontró algo sorprendente: los arreglos individualizados, incluso de menor alcance, pueden tener un efecto positivo comparable en la satisfacción profesional y en la percepción del apoyo organizacional como las adaptaciones más importantes.

Hay dos claves del éxito. La primera es la voluntad de explorar ideas creativas y participar en ellas, ya que es probable que generen beneficios importantes e inesperados. Pensemos en un empleado en ascenso que está molesto porque la recuperación de la pandemia ha retrasado su ascenso. Como gerente consciente de sus aspiraciones profesionales, puede negociar un acuerdo para que asistan a un programa ejecutivo a fin de desarrollar aún más sus habilidades y, así, estar preparados para el tan esperado ascenso cuando la empresa tenga una base más sólida. Recalibrar las expectativas con este tipo de pensamiento es beneficioso para ambas partes: desarrollar las habilidades y el avance profesional del empleado y retener a un empleado motivado y cualificado para usted.

La segunda clave del éxito es adoptar el tono correcto en las conversaciones con los empleados. Estos debates sobre la renegociación de las expectativas laborales exigen transparencia y reciprocidad. Comunique sus necesidades abiertamente para que se compartan las preocupaciones de la organización, como la viabilidad de la empresa, pero hágalo sin dejar de reconocer y abordar las necesidades de sus empleados. Esto envía el mensaje de que está preparado para apoyar a sus empleados para que, a su vez, puedan ser miembros productivos de la organización.

En general, recalibrar las expectativas mediante un enfoque individualizado en lugar de uno que sirva para todos los casos se traducirá en una mejora radical para su organización, ya que se invierte en una fuerza laboral comprometida y cualificada.

Restablecer el compromiso

Restablecer el compromiso implica dar explicaciones honestas de por qué, como representante de su organización, tomó las decisiones que tomó y cómo las tomó. A falta de esas explicaciones, el sentido de los empleados nos dice que sus empleados rellenarán los espacios en blanco con sus propias explicaciones, a menudo en detrimento de la organización.

Con eventos extremos como la pandemia, los empleados participan en comparación social, que consiste en comparar psicológicamente sus situaciones con las de personas reales o imaginarias. Estas comparaciones suelen hacer que sus empleados crean que han sido tratados injustamente, lo que genera puntos de vista negativos sobre la organización. Restablecer el compromiso ayuda a evitar estas sentencias desfavorables. Requiere que deje constancia de la forma en que se gestionó la crisis, lo que le permite generar una confianza creíble y confianza con sus empleados y en ellos.

El restablecimiento del compromiso se puede hacer de tres maneras:

1. Una explicación atenuante, que implica una presentación sencilla de por qué hizo lo que hizo (piense en seguir las normas de salud locales).
2. Un enfoque de justificación, que legitima sus acciones haciendo referencia a una fuente autorizada (piense en las directrices de los CDC y otras investigaciones que guiaron sus acciones).
3. Un enfoque de reformulación, que consiste en destacar los resultados que habrían sido peores que la situación actual (piénsese en las prácticas extremas de cuarentena laboral en algunas partes del mundo).

Restablecer el compromiso exige transparencia. Como dijo uno de nuestros sujetos de investigación con tanta elocuencia: «Haga que todos los líderes de las filas del personal compartan los desafíos a los que se enfrentaron personal y profesionalmente». Esta acción organizativa dice:» Estamos todos juntos en esto.» También refuerza los valores de empatía y cariño, de modo que estos valores, y no circunstancias aleatorias, sirvan de guía para sus empleados. Esto sirve para normalizar la situación, de modo que los empleados puedan mirar más allá de la incertidumbre y esforzarse por ser productivos.

Capacidad de reconstrucción

La reconstrucción de la capacidad aborda las creencias sobre la capacidad de su empresa para tomar medidas eficaces. Implica prestar atención sistemática a qué es lo que mejor sirve a la organización y qué hay que dejar ir. Por ejemplo, uno de nuestros sujetos de investigación, propietaria de una empresa de servicios de asesoramiento, denomina a su estrategia de creación de capacidad «Aprenda para crecer», para dejar las relaciones y los acuerdos que ya no «funcionan» e invertir intencionalmente en sistemas y tecnología que promuevan la transparencia y el crecimiento. El dinero que se libere al acabar con relaciones y contratos improductivos se puede invertir en sistemas que sustituyan a la anticuada infraestructura de gestión, información e informes. Los empleados ahora pueden estar mejor informados y ser más productivos, ya que dedican mejor su tiempo y esfuerzo sin la frustración de tener que enfrentarse a engorrosos sistemas de documentación y comunicación.

Reconstruir la capacidad también significa invertir en las habilidades de los empleados que los impulsen y beneficiar a la organización. Por ejemplo, una institución de educación superior privada que atiende a una población estudiantil predominantemente hispana ahora ofrece clases de español gratuitas a todos los miembros de la institución. Ahora todos los empleados (profesores, administradores, personal, etc.) sienten que pueden atender mejor a los estudiantes y a sus padres porque tienen cierto dominio del idioma, lo que transmite respeto y honor por la cultura familiar.

Otra estrategia de creación de capacidad consiste en ayudar a los empleados a crear redes profesionales. Los empleados pueden descubrir prácticas laborales eficientes a través de grupos comerciales y organizaciones específicas del sector. Uno de nuestros temas de investigación abordó cómo la pandemia ha sido una oportunidad de oro para asociarse con nuevas firmas con una fuerte presencia en el sector, lo que ha permitido la polinización cruzada de ideas y habilidades. Por ejemplo, una empresa comprometida con las cuestiones de justicia social podría invitar a destacados ponentes nacionales sobre diversidad, equidad e inclusión a hacer una presentación en toda la empresa con sesiones de seguimiento sobre cómo aplicar algunos de los conceptos a la empresa.

Las redes personales también brindan apoyo y comentarios para alcanzar los objetivos de desarrollo. Por ejemplo, un gerente podría patrocinar a un empleado para una conferencia sobre sostenibilidad y a otro empleado para una reunión centrada en la prevención de los ataques de ransomware.

En conjunto, estas redes desempeñan un papel vital en el desarrollo de las capacidades de los empleados mediante el acceso al apoyo, los comentarios, los conocimientos, los recursos y la información que aportarán a la empresa. Esto fomenta respuestas organizativas innovadoras y creativas. Invertir en el sentido de autoeficacia de los empleados ayuda a amortiguar la desesperanza y la actitud defensiva que generan los fenómenos extremos, ya que les permite identificar cómo podrían intervenir y cómo pueden marcar la diferencia y, por lo tanto, cómo pueden actuar de forma eficaz.

Todavía hay incertidumbre sobre cuál será la nueva normalidad laboral y es fácil que las empresas dejen de hacerlo rutinas antiguas y hábitos. Nuestras tres RE son oportunidades planificadas que debería tomar ahora para desarrollar empleados prósperos — aquellos que experimentan el aprendizaje y la vitalidad en el trabajo y sienten que ellos marcan la diferencia. Al recalibrar las expectativas, restablecer el compromiso y reconstruir la capacidad, usted fortalece el activo más importante de su empresa para hacer frente al próximo suceso extremo e inesperado, cuando se produzca.