Tres preguntas para ayudar a su equipo a resolver los problemas

Cuando las personas que trabajan conmigo se enfrentan a un problema desconcertante, suelen pedir orientación. No puedo evitar sentirme un poco halagado. Obviamente están perplejos y esperan que yo tenga la respuesta. Mi primer instinto es sentarme, acariciarme la barbilla, contar una o dos historias impresionantes y luego decirles lo que tienen que hacer.

Aunque es increíblemente satisfactorio, este enfoque rara vez funciona.

En primer lugar, puede que ni siquiera esté resolviendo el problema correcto. No tengo la visión de los que están en primera línea, así que acabo confiando en mi propia historia, lo que pensar son eventos similares. En segundo lugar, aunque el equipo se sintió aliviado por mi respuesta, probablemente no esté totalmente comprometido a hacer que funcione. Al fin y al cabo, no es su idea, y si no funciona es fácil culpar al jefe diciendo: «Sabíamos que no iba a funcionar desde el principio».

Cuando falla, empieza a señalar con el dedo. Mi consejo fue bueno, sigo convenciéndome, así que el problema debe haber sido su ejecución. La próxima vez seré aún más específico para asegurarme de que no vuelven a equivocarse. Pronto estaremos en un círculo fatal debido al aumento de la microgestión. Quiero que tengan éxito, pero sospecho que no son capaces de hacerlo por sí mismos. Como padre de un helicóptero, intervengo para desempeñar las funciones que deberían desempeñar para sí mismos, lo que socava la confianza del equipo en sí mismo y les quita la oportunidad de desarrollar las habilidades que necesitarán como futuros líderes.

Este enfoque tiene una larga historia. Frederick Winslow Taylor, uno de los primeros consultores de gestión y alguien cuyas ideas tuvieron una gran influencia, enseñó a los ejecutivos a supervisar estrictamente a los empleados, y advirtió que, en su opinión, los trabajadores tratan deliberadamente de no hacer más de un tercio o la mitad de un día de trabajo adecuado, fingiendo que están lo más ocupados posible. Los gerentes deben pensar y decir a los demás lo que tienen que hacer, afirmó, porque los trabajadores no son lo suficientemente inteligentes como para gestionarse por sí mismos. En su monografía de 1911» Los principios de la gestión científica», escribió Taylor que un trabajador que realice tareas rutinarias «será tan estúpido y tan flemático que se parezca más en su composición mental al buey que a ningún otro tipo».

Hoy en día, esas ideas parecen totalmente descabelladas. Casi el 33% de la población estadounidense de 25 años o más tiene al menos una licenciatura. Las generaciones más jóvenes son cada vez más experto en datos y conocimientos tecnológicos. Y el 30% de la fuerza laboral estadounidense forma parte del clase creativa, el grupo de más rápido crecimiento en las economías desarrolladas y uno que, según los estudios, se inspira menos en el dinero y más en los motivadores intrínsecos, como la capacidad de tomar decisiones.

No sorprende que el enfoque de Taylor haya ido cediendo el paso en los últimos años a una comprensión diferente del liderazgo. En su primera entrevista tras convertirse en CEO de Microsoft, Satya Nadella dijo The New York Times: «Quizás lo primero que tienen que hacer los líderes [es] reforzar la confianza de las personas a las que dirige». Tres años después, en su libro Presiona Actualizar, lo afirmó con aún más fuerza: «He llegado a entender que mi trabajo principal es comisariar nuestra cultura para que cien mil mentes inspiradas —los empleados de Microsoft— puedan dar forma mejor a nuestro futuro».

A medida que estudié y aprendí más sobreágil formas de trabajar, he llegado a la conclusión de que, en lugar de dar respuestas a los compañeros de equipo con un desafío, todos salen mejor si hago tres preguntas.

1. ¿Qué recomienda?

Preguntar esto puede hacer que sus socios vuelvan a pisarles los talones por un momento, pero una vez que la sorpresa haya pasado, aprenderán a acudir a cualquier debate preparados con una hipótesis. Si no tienen una recomendación lista, podemos hacer una lluvia de ideas durante un tiempo, pero al final levantaré la sesión y les pediré que regresen cuando la tengan. No dejaré que se vayan sin decir: «Confío en usted. Está más cerca de esto que yo y sabrá cómo adaptarse a medida que la situación evolucione».

Supongo que el 75% de las ideas de innovación más prácticas y eficaces provienen de los trabajadores de primera línea más cercanos a los clientes y a las operaciones. Este grupo entiende las frustraciones de los clientes, la realidad operativa, las oportunidades tecnológicas y otros temas mucho mejor que la gente de Ivory Towers.

2. ¿Cómo podemos probarlo?

Se ha hecho una recomendación fascinante. Tenemos algo que podría ser emocionante. Bien, ¿cómo lo hacemos para hacer una prueba de conducción? Un enfoque de poner primero las pruebas permite al líder dejar que la idea del equipo se desarrolle con un coste y un riesgo relativamente bajos. Incluso si soy escéptico ante un enfoque, en lugar de lanzar una pelea o entablar discusiones teóricas, presiono al equipo para que cree un prototipo y compruebe si funciona. A veces me sorprende.

Los científicos del comportamiento, como Daniel Kahneman y Dan Ariely, me han enseñado a utilizar experimentos creativos del mundo real para descubrir lo que realmente hacen los clientes, en lugar de confiar en cálculos racionales de lo que deben hacer. Los sistemas empresariales no son complicados como un reloj que puede desmontar, arreglar y volver a armar. Son complejos. Las ideas que suenan bien no siempre se desarrollan como se espera en el mundo real. Las pruebas ofrecen sorpresas útiles y, con la práctica deliberada, mejoramos en ello.

3. ¿Qué necesita de mí?

Piense en los obstáculos a los que se enfrentará, le aconsejo a cada equipo y luego dígame qué puedo hacer para ayudarlo a superarlos. ¿Necesita recursos? ¿Dinero? ¿Un entorno de pruebas? ¿Acceso a compañeros de equipo con ciertas habilidades? Esto hace que la parte correcta de la carga recaiga en mí y asegura que estoy trabajando para facilitar y acelerar su trabajo, en lugar de inspeccionarlo e impedirlo.

Cuando a las personas que tienen buenas ideas no se les permite contribuir, se desconectan. Las encuestas muestran que, en todo el mundo, solo el 15% de los empleados sienten dedicado a su trabajo. El profesor Amar Bhidé de la Escuela Fletcher de la Universidad de Tufts ha descubierto que más del 70% de las empresas emergentes de éxito las lanzan personas que tuvieron su idea cuando estaban en un empleador anterior. En lugar de encontrar la manera de aprovechar esas buenas ideas, las empresas acaban pagando millones para comprar la startup más adelante. Una investigación realizada por mi empresa, Bain & Company, ha descubierto que las empresas que dan rienda suelta al tiempo, el talento y la energía de las personas desarrollan empleados que se comprometen más y Un 40% más productivo.

Pero la forma en que los gerentes traten a sus empleados es importante de maneras que van más allá de la productividad y los beneficios. Las preocupantes estadísticas sugieren que hoy en día mucha gente considera que el trabajo con un propósito es un oxímoron. La mayoría (56%) de los adultos de todo el mundo creen que el capitalismo hace más daño que bien. Más del 60% de los empleados estadounidenses se describen a sí mismos como agotado, y están empezando a votar con los pies. En un movimiento que algunos economistas llaman la Gran Renuncia, más de la mitad de los trabajadores estadounidenses considerando un cambio de trabajo. Para ellos, la pandemia de la COVID-19 ha sido una llamada de atención para actuar ante su sospecha de que la vida es demasiado corta como para desperdiciarla en malos trabajos.

Al crear un lugar de trabajo en el que se aliente a los empleados a innovar y a ejercer sus pasiones creativas, los líderes pueden mejorar los resultados de la empresa a corto plazo y contribuir al necesario replanteamiento del contrato entre el empleador y el empleado. Pueden ayudar a que los malos trabajos sean buenos, y empieza con tres sencillas preguntas.