Tres preguntas que debe hacerse antes de adoptar un modelo de negocio de plataformas

A estas alturas, casi todos los ejecutivos han participado en al menos un debate sobre si su organización debe esforzarse por convertirse en una plataforma. Los modelos de plataforma suelen ser elogiados como el camino hacia la próxima industria disruptiva. Los líderes que tienen dificultades para responder a las presiones de las plataformas deberían considerar una respuesta más estratégica que el sí o el no.

Un modelo de negocio de plataformas crea un ecosistema que promueve el valor compartido en lugar de las relaciones transaccionales tradicionales. Piense en eBay o Airbnb, empresas que realmente negocian la confianza entre el comprador y el vendedor en lugar de almacenar el inventario. Si bien las plataformas de eBay y Airbnb se basan en Internet, las plataformas no siempre requieren tecnología y no son necesariamente un enfoque nuevo. Pensemos en Avon, fundada por David H. McConnell, en 1886. Lo ideal para un representante de Avon exitoso era vender un volumen de productos mediante la movilización de una red para convertirse en usuarios de los productos de Avon y, finalmente, convertir a esos usuarios en más representantes de ventas. La plataforma de Avon es más que maquillaje; de hecho, es un modelo descentralizado de empoderamiento económico para las mujeres, en el que los productos fluyen a través de la plataforma como objeto de conexión.

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Pasamos más de un siglo hasta Amazon, fundada como librería en línea, en 1994. Desde entonces, se ha convertido en una plataforma que permite a cualquiera vender casi cualquier cosa. Los usuarios aprovechan la legendaria logística de Amazon en ambos lados de la transacción. Los vendedores pueden almacenar el inventario en los almacenes de Amazon. Los compradores que se suscriban a Amazon Prime pueden esperar un envío en dos días. El programa de enlaces de afiliados de Amazon monetiza la publicidad en la barra lateral o en los enlaces como una cláusula adicional en la plataforma de comercio electrónico establecida.

En Internet o fuera de ella, Avon y Amazon tienen cada uno una estrategia de red sólida para las relaciones que se forman en sus plataformas y en torno a ellas. Una estrategia de red es un plan que alinea los objetivos empresariales con un propósito compartido, identifica las funciones funcionales más importantes de la plataforma y describe las interacciones y las recompensas necesarias para mantener las relaciones resultantes. Una estrategia de red eficaz permite el éxito de una plataforma, independientemente del papel de la tecnología.

En respuesta a las presiones de las plataformas, los ejecutivos que se centran en una red de relaciones más que en las herramientas tecnológicas deben tener en cuenta tres preguntas:

¿Qué relaciones permiten el éxito empresarial?

Con demasiada frecuencia, las respuestas contundentes incluyen a los empleados o a los clientes, pero los líderes deben ir más allá de las etiquetas esperadas. En una red, las funciones individuales se vuelven más fluidas y el plan de compromiso de la empresa debe madurar más allá de ofrecer solo cheques de pago o productos. Por ejemplo, la de Microsoft Programa Windows Insider reinventó a sus clientes más leales como una extensión de sus equipos de desarrollo de productos y marketing. La intención original era ser una comunidad exclusiva para desarrolladores, Microsoft abrió el programa a cualquiera y la comunidad se disparó hasta alcanzar más de cinco millones de usuarios en todo el mundo. Los clientes estaban deseosos de probar los productos y apoyar el proceso de mejora para sus colegas y amigos, a pesar de que antes tenían experiencias fragmentadas con la marca. El programa Windows Insider simplificó la experiencia de marca y maximizó la fluidez de las funciones entre los clientes y los equipos de producto, marketing y soporte de Microsoft, lo que permitió un lanzamiento positivo de Windows 10.

¿Qué objetivos más importantes que los empresariales tiene en común con la cadena?

Ser un jugador en el espacio de las plataformas requiere un propósito compartido con los participantes de la red. El propósito compartido va más allá de una declaración de objetivos y trasciende los cambios del mercado. Une a las personas y mantiene la participación en una plataforma. Un propósito compartido identificado obliga a la organización a optar por una visión que puede ayudar a acelerar. Por ejemplo, Patagonia vincula las compras de los clientes con el movimiento conservacionista —un propósito que la empresa y los clientes apoyan en común— a través de plataformas existentes, como 1% para el planeta, que donó más de 6,2 millones de dólares en 2015. La decisión de Patagonia de participar en las plataformas existentes, en lugar de crear las suyas propias, aumenta la credibilidad entre los clientes y hace que la empresa se centre en optimizar lo que mejor sabe hacer: la ropa.

¿Cómo puede aumentar la confianza entre su organización y la red?

Muchas plataformas son posibles gracias a la tecnología, pero su éxito se debe a la confianza. Cuando las relaciones son la moneda que precede a la transacción, generar confianza es el objetivo principal de la empresa. Por ejemplo, IKEA, la ahora omnipresente tienda de muebles de paquete plano, se enfrentó a la elección de asfixiar o repostar una plataforma cuando IKEA Hackers.net se hizo popular. La página de fans compartía formas creativas de recombinar o hackear los productos ya modulares de IKEA. Al principio, IKEA vio el sitio como un riesgo legal y de relaciones públicas, cambió el guion y abrazó a sus mayores fans. Al empoderar a los fans como posibles desarrolladores de productos en lugar de cerrar o hacerse cargo de la inesperada plataforma, IKEA creó confianza y, en última instancia, amplió el alcance de su marca.

Con las respuestas en la mano sobre las funciones críticas, el propósito compartido y el aumento de la confianza, los ejecutivos no tienen que limitarse a la respuesta binaria de sí o no cuando abordan el valor de las plataformas. En cambio, pueden sumergirse en las estrategias de relación que requieren todas las plataformas. Cuando lo hagan, surgirán nuevas oportunidades, que van desde crear nuevas plataformas hasta aprovechar lo que ya existe. Si comienzan por hacer las preguntas correctas, muchos encontrarán respuestas inmediatas que no requieren un cambio organizativo total.