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Al entender por qué los emprendedores caen en estos mitos, los fundadores pueden calibrar mejor sus propios impulsos innovadores y en su lugar depender de evidencia rigurosa sobre lo que realmente conduce al éxito.

«La ingeniería es fácil. Las personas son difíciles.» Esta conocida línea de Bill Coughran, socio de Sequoia Capital que comenzó su carrera en Bell Labs y luego fue ejecutivo en Google, reconoce que la mayoría de los fundadores de startups tecnológicas creen que tres factores harán o desharán su éxito: tecnología, ajuste al mercado y capital suficiente. Pero esta suposición ampliamente aceptada ignora otro desafío clave. Según una investigación clásica de la Harvard Business School y McKinsey & Company, el 65% de las nuevas empresas fracasan debido a problemas de personas, y específicamente problemas con ejecutivos senior. Este y otro estudio reciente se alinean con nuestra experiencia: no es la tecnología defectuosa, un producto erróneo o la falta de efectivo lo que causa la mayoría de los fracasos entre las nuevas empresas; es la incapacidad para reunir al equipo adecuado y colaborar de manera efectiva.

En nuestro trabajo con más de 10,000 líderes de startups en 70 países (que se presenta en nuestro libro, El Momento de la Hoguera, del cual se adapta este artículo), hemos encontrado varios mitos comunes de gestión que obstaculizan a las nuevas empresas. Muchos emprendedores muestran disgusto, si no desdén, por la cultura típica de las grandes empresas, que estereotípicamente incluye burocracia, jerarquías, políticas irrelevantes y reuniones poco productivas. Este disgusto es especialmente fuerte entre los fundadores que se ven a sí mismos como disruptores maverick. Si crees que es posible reinventar un producto, servicio o industria, es fácil extender ese pensamiento a reinventar la forma en que las personas trabajan.

Pero por frustrantes que sean los procesos de gestión tradicionales, han perdurado en parte porque hacen posible construir grandes organizaciones exitosas llenas de individuos impredecibles. Si bien no somos apologistas de la gestión antigua, advertimos a los líderes que no vayan demasiado lejos en la otra dirección. Es relativamente fácil ser un maverick de la gestión en los primeros días de una startup, cuando un puñado de personas con ideas afines comparten la misma pasión, metas y energía. Pero una startup solo puede mantener una cultura poco gestionada y equitativa durante tanto tiempo, antes de que el resultado probable sea disfunción crónica y conflictos internos profundos.

En particular, hemos visto tres mitos comunes que serían maravillosos si fueran ciertos, pero la evidencia muestra que pueden llevar a expectativas desalineadas y equipos tensos.

El Mito de Escalar Sin Jerarquía

No sorprende que a los mavericks les disguste la jerarquía. En las grandes organizaciones, los líderes superiores a menudo pierden el contacto con las realidades del trabajo y las necesidades de los usuarios o clientes. La toma de decisiones se ralentiza, y muchos equipos quedan atrapados en un ciclo de explicar demasiado sus contribuciones para desviar la culpa o simplemente para mantener informada a la alta dirección.

Hay otras razones por las que la jerarquía ha perdido su atractivo. Contradice el ideal igualitario de que todos son iguales e implica que algunas personas merecen más poder y autonomía que otras. Obliga a las personas a asumir roles más estrechos y especializados, creando insatisfacción entre aquellos que valoran la variedad en su trabajo. También obliga a los gerentes a crear sistemas de reporte para coordinar los esfuerzos de un equipo, pero muchos empleados experimentan estos sistemas como trámites burocráticos. Y la jerarquía obliga a los gerentes a realizar un trabajo intangible difícil de medir, en comparación con el trabajo más cuantificable y fácil de describir de escribir código, cerrar ventas o liderar proyectos. Por estas razones, Phanish Puranam de INSEAD afirma acertadamente que «la jerarquía tiene sus descontentos, ya que parece violar las preferencias humanas básicas por la igualdad, la autonomía y la variedad de tareas. Por esta razón, las formas no jerárquicas de organización a veces pueden disfrutar de una popularidad que excede su significado económico directo.»

Además, las personas a menudo confunden la jerarquía con la burocracia porque a menudo se expanden de manera conjunta. A todas las demás cosas siendo iguales, 50 personas siempre necesitarán más reuniones, documentación y procesos de aprobación que cinco. Sin embargo, es posible cosechar los aspectos positivos de la jerarquía en una startup en crecimiento sin sufrir las desventajas de demasiada burocracia. Los gerentes maverick se meten en problemas cuando prohíben la jerarquía con la esperanza de minimizar la burocracia, pero desatan el caos en su lugar.

Por ejemplo, como describió el difunto profesor de Harvard Business School, David Garvin, Larry Page y Sergey Brin de Google experimentaron desde el principio con una organización casi plana, reasignando gerentes de ingeniería y teniendo a cientos de personas reportando directamente a un solo VP de ingeniería. Su objetivo era eliminar las barreras para la generación rápida de ideas y replicar el ambiente que habían disfrutado en la universidad. Pero este experimento no duró mucho. Demasiadas personas iban directamente a los fundadores con minucias, como preguntas sobre informes de gastos. Los proyectos que necesitaban recursos no los obtenían, mientras que el trabajo redundante se convertía en un problema. Pronto, todos se dieron cuenta de que al menos algo de jerarquía sería muy útil.

Del mismo modo, en 2014, Tony Hsieh, fundador de Zappos, implementó una moda de auto-gestión radicalmente no jerárquica conocida como «holacracy.

Pero a medida que la compañía continuaba creciendo, sus equipos frustrados anhelaban reglas y orientación, especialmente para funciones importantes como la presupuestación. Los equipos auto-gestionados también pasaban mucho tiempo negociando entre ellos, en lugar de tener a un gerente que tomara decisiones rápidas para que todos pudieran avanzar. Dentro de tres años, Zappos se vio obligado a abandonar la holocracia y restablecer cierta jerarquía.

La evidencia es clara de que una jerarquía saludable con gerentes efectivos puede reducir la ambigüedad operativa. Puede ayudar a alinear al equipo en torno a metas compartidas, resolver conflictos, acelerar el progreso y garantizar que el desarrollo y el bienestar de las personas sean atendidos. Adam Galinsky y Maurice Schweitzer de las Escuelas de Negocios de Columbia y Wharton demostraron en varios estudios que si necesitas un equipo colaborativo para resolver problemas complejos, es mejor tener a un jefe en el grupo en lugar de un grupo de iguales.

Además, Saerom Lee de Wharton estudió este equilibrio a través de una gran muestra de estudios de videojuegos. Su investigación encontró que cada capa adicional de gestión se correlacionaba con una disminución de aproximadamente un uno por ciento en las calificaciones promedio de los clientes de los juegos de un estudio, atribuido a una menor interacción de ideas cuando los gerentes dividen grupos grandes en equipos pequeños. Por otro lado, agregar una capa adicional de gestión se correlacionó con un aumento del 14% en las ventas, atribuido a una reducción en la exploración sin rumbo y los conflictos disfuncionales. Si tu empresa está en una fase de crecimiento que demanda equipos enfocados que trabajen diligentemente hacia fechas límite críticas de productos y objetivos comerciales, este estudio refuerza el valor de colocar algunos gerentes habilidosos y superar tu miedo inicial a la jerarquía.

El Mito de la Armonía Estructural

Los líderes maverick, que se ven a sí mismos como arquitectos de una codiciada cultura de equipo diseñada para atraer talento de primer nivel, a menudo miden su éxito por el nivel de conflicto dentro de sus equipos en expansión. A menudo se asume que el conflicto en el lugar de trabajo es el resultado de conflictos personales, en los que los colegas chocan por valores, rasgos de personalidad, estilos de comunicación o mal comportamiento. Abordar el conflicto personal podría requerir aclarar malentendidos, fomentar más empatía o eliminar a una de las partes. Pero también hay otro tipo de conflicto que es mucho menos comprendido y más difícil de resolver.

A medida que un equipo crece y las personas asumen roles más especializados, hay un aumento inevitable en el conflicto estructural. Estos conflictos surgen naturalmente de los roles que desempeñan las personas, especialmente en medio de la competencia por recursos limitados, el deseo de dirigir la estrategia del equipo en una dirección u otra, y como un control y equilibrio incorporado entre departamentos. Aquí hay algunos ejemplos comunes de conflicto estructural:

Los CEO y los CTO chocan sobre los plazos. Los CEO frecuentemente se impacientan por los lanzamientos de productos, porque ya han hecho grandes promesas a inversores y clientes. Pero los CTO sienten la presión de hacer que cada producto sea lo mejor posible antes de su lanzamiento, sin acumular deuda técnica excesiva.
Los gerentes de productos y los ingenieros chocan sobre los intercambios entre velocidad y calidad. Los equipos de productos típicamente quieren lanzar nuevas características rápidamente para mantener a raya la competencia, mientras que los equipos de ingeniería primero quieren corregir tantos errores como sea posible.
Finanzas casi siempre intenta restringir el gasto de marketing, recursos humanos y otras funciones, quienes a su vez casi siempre sienten que sus presupuestos son demasiado bajos.
Los VPs de ventas a menudo presionan para dar descuentos a nuevos clientes para aumentar los ingresos, mientras que los CFO odian los descuentos que afectan la rentabilidad.
A menudo, los involucrados no reconocen que estas tensiones provienen de los controles y equilibrios naturales inherentes a sus roles. Y en su frustración, es posible que no vean el valor genuino de los conflictos estructurales que evitan que la empresa avance demasiado rápido en una dirección determinada. Los gerentes maverick se meten en problemas cuando intentan resolver conflictos estructurales tan rápidamente y de manera decisiva como conflictos personales, generalmente culpando a una de las personas involucradas. Rara vez consideran que si, por ejemplo, el CFO y el VP de ventas intercambiaran puestos, probablemente seguirían discutiendo sobre descuentos desde perspectivas opuestas. El mayor error que muchos líderes cometen es marginar y desempoderar una función sobre otra en un esfuerzo por resolver el conflicto.

En cambio, instamos a los líderes a abordar los conflictos estructurales reconociéndolos, pidiendo a los involucrados que aclaren sus prioridades y acepten que algunas tensiones entre roles funcionales nunca pueden resolverse completamente. Esto significa que a veces está bien dejar que el equipo de producto presione a ventas, y viceversa. Permitir que finanzas tenga un debate honesto con marketing sobre su presupuesto. Pero recuerda a todos que, al final, las metas de la organización general tienen prioridad sobre las metas de cualquier departamento.

El Mito de los Heroísmos Sostenidos

A los fundadores maverick les encantan los heroísmos: las largas horas y los esfuerzos dramáticos que a menudo se requieren en los primeros meses de una startup cuando los cofundadores y las contrataciones tempranas enfrentan una presión de hacer o morir. Tendemos a celebrar tales heroísmos porque refuerzan normas culturales como el trabajo duro, la ingeniosidad y la resistencia frente a los obstáculos. Años o incluso décadas después, algunos fundadores aún presumen sobre el tiempo que trabajaron 20 horas al día durante un mes para cumplir con un plazo de producto, tal vez mientras dormían en el piso de la oficina y comían solo pizza fría.

Se siente genial para el héroe. La adrenalina que viene con una intensa concentración y desbloquear una victoria épica puede ser adictiva, al igual que los elogios de colegas y amigos después de un período de heroísmo. Entonces, no es sorprendente que algunos líderes intenten mantener esa intensidad. Pero intentar realizar heroísmos consistentemente, mes tras mes, es extremadamente peligroso, por al menos tres razones.

Primero, los heroísmos crean una dependencia de un solo punto que está garantizado que fallará, probablemente más pronto que tarde. Cuando un héroe entra repetidamente para salvar el día, los colegas sienten menos incentivo para desarrollar sus propias habilidades y asumir la responsabilidad. Los heroísmos de una persona hoy empujan a otros hacia la indefensión aprendida, lo que establece problemas futuros. Con el tiempo, los patrones prolongados de heroísmo o comportamiento de «sobrefuncionamiento» desencadenan un «subfuncionamiento» en respuesta: los colegas se vuelven pasivos, se resisten a asumir más responsabilidades y dependen cada vez más del héroe. Esta respuesta luego frustra al héroe que sobrefunciona, que a menudo termina agotado. El resultado puede ser ineficiencia, resentimiento mutuo, equipos sin habilidades y sistemas poco confiables.

Alex Komoroske, un exitoso líder de productos en varias compañías del Valle del Silicio, compartió cómo su impulso hacia el heroísmo dañó sus relaciones laborales: «Pensaba… que los demás no eran tan fuertes o capaces como yo», escribe. Llegué a resentir a las personas que tampoco estaban constantemente heroicamente corriendo, que para mí parecía que solo estaban siendo quejosas o perezosas. Con el tiempo, me encontré señalando con el dedo, o alejando a esas personas, cerrándome a su perspectiva o ideas.» Komoroske eventualmente se dio cuenta de que estas opiniones estaban distorsionadas e injustas, y en última instancia, la razón por la que siempre había fuegos que necesitaban ser apagados en primer lugar.

Después de un período de sobrefuncionamiento y opiniones distorsionadas del equipo, algunos héroes comienzan a pensar: «Hago mucho más que mis compañeros, así que merezco más». Por ejemplo, Daniel y Kyle (seudónimos) cofundaron una empresa fintech europea con estilos de gestión distintos. Daniel, el CEO durante los primeros 10 años de la startup, se enfocó en armar equipos sólidos y luchar con los problemas más importantes, mientras delegaba las decisiones del día a día. No era fácil trabajar para él, a menudo llamaba a las personas públicamente por mal juicio, pero siempre les daba la oportunidad de volver con mejores ideas. Kyle, después de ocupar varios cargos ejecutivos, eventualmente sucedió a Daniel como CEO. Era mucho más propenso a los heroísmos porque tenía un don raro para dominar rápidamente nuevas disciplinas: era un codificador, un científico de datos, un fuerte ejecutivo operativo y un experto en finanzas corporativas que orquestó su OPI. Debido a que a la gente le encantaba trabajar con Kyle, y a él le encantaba profundizar en todo tipo de detalles, pronto se convirtió en el principal solucionador de problemas para problemas relativamente menores que Daniel hubiera delegado.

En una conversación con nosotros poco después de renunciar como CEO, después de una larga y exitosa carrera, Kyle reflexionó sobre su viaje. «Siempre sentí que Daniel no trabajaba tan duro como yo para construir esta empresa. Pero él era la cara de la empresa, y el público lo amaba. Me di cuenta recientemente de que constantemente me sobrecargaba, porque estaba tratando de demostrar a la gente que merecía ser reconocido igualmente. Las cosas probablemente habrían sido mejores para mí si me hubiera dado cuenta de eso antes.»

Crear una cultura de héroe no es la forma de construir un negocio perdurable. En su lugar, piensa en los heroísmos como una opción de «romper el vidrio en caso de emergencia» y piensa mucho antes de romper ese vidrio. Este consejo no pretende disminuir el valor del compromiso profundo o el trabajo duro; solo ten en cuenta que resolver problemas de manera disruptiva que otros fueron contratados para abordar tendrá consecuencias no deseadas y puede socavar tus objetivos. En su lugar, invierte tu tiempo y energía en construir un equipo más sólido y sistemas efectivos, que ayudarán a tu gente a resolver la mayoría de sus propios desafíos sin necesidad de que tú salves el día.

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No todas las ideas maverick sobre cómo dirigir una organización están destinadas a resultar en consecuencias negativas no deseadas. Siempre estamos emocionados de ver a las empresas encontrar el éxito a través de métodos de gestión no convencionales. Pero si te sientes tentado a probar las prácticas maverick específicas descritas anteriormente, procede con precaución. En cambio, dirige tus instintos hacia el uso riguroso de evidencia mientras experimentas con nuevas formas de trabajar.

por Martín González y Josh Yellin