Tres errores comunes de contratación que los nuevos gerentes deben evitar

Dave King/Getty Images

Nadie quiere contratar a la persona equivocada. La contratación, entrevista, contratación e incorporación de un solo empleado nuevo es un proceso que requiere mucho tiempo y todos los gerentes se toman en serio.

También es una de las habilidades más difíciles de aprender para un nuevo gerente, en parte porque, a menos que trabaje en una empresa de rápido crecimiento, normalmente no tiene mucha práctica con ella. Cuando no tiene muchas oportunidades de practicar, es fácil que su curva de aprendizaje se mantenga plana.

Si bien hay muchas cuestiones de las que probablemente se dé cuenta cuando contrate, como las habilidades específicas que necesitará la nueva persona y las tareas que quiere que desempeñe, cada uno de nosotros también tiene una mente subconsciente en el trabajo. Antes de tomar la decisión final sobre a quién contratar, saque también a la superficie sus motivaciones subconscientes y emocionales para examinarlas. ¿Cómo espera «sentirse mejor» como resultado de una nueva contratación? ¿Qué puntos débiles espera solucionar? Si incorpora a alguien que puede hacer el trabajo funcional que necesita hacer, pero no puede hacer el trabajo emocional, haga lo que haga, no quedará satisfecho.

Estas son algunas de las motivaciones emocionales del subconsciente que rara vez abordamos de frente, pero que deben tenerse en cuenta detenidamente:

«Si tan solo pudiera clonarme». Lauren Rivera, una investigadora de Northwestern, me dijo por correo electrónico: «Lo que la mayoría de la gente busca es ‘yo’». Sus estudios concluyeron que «los entrevistadores que carecían de medidas sistemáticas de lo que su empresa buscaba tendían a recurrir a sí mismos y a definir el mérito en «su propia imagen», lo que significaba que los entrevistados más cualificados eran los que más se parecían a sus entrevistadores». Es fácil querer hacer este tipo de contratación, una copia al carbón de usted. Pero se aburrirán y se frustrarán rápidamente porque no hay espacio para que crezcan y avancen. Ya lo tiene y no necesita otro usted.

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Si hace esta suposición, es muy sugerente que no piense en la curva de aprendizaje del empleado. Está pensando en incorporar a alguien con quien compartir su curva de aprendizaje. En cambio, el nuevo empleado necesita una función discreta (y un camino de desarrollo) propio. Contratar a una nueva persona es una oportunidad de hacer algo diferente a lo que era antes: de innovar. Antes de contratar a alguien únicamente como una forma de reducir su lista de tareas, pregunte si le sería mejor delegar algunas tareas a otros miembros del equipo y ofrecerles nuevas montañas que escalar. O quizás la solución esté en una mejor aplicación de las herramientas tecnológicas, en lugar de en más personas. Si realmente necesita contratar a alguien nuevo, no contrate a un mini-yo. Contrate a alguien que aporte algo nuevo al equipo.

«Si tan solo pudiera encontrar a alguien que hiciera todas las cosas molestas que no quiero hacer». Este impulso, si bien es comprensible, es aún más peligroso. Claro, es tentador evitar las responsabilidades que le parecen tediosas o desafiantes. Pero tendrá problemas para atraer a gente con talento a un trabajo que en su mayoría es un trabajo aburrido. Si quiere descargar todo lo que detesta hacer, sobre todo el trabajo basura, es probable que le falte el respeto a la persona que ha contratado para que sea su basurero (un sentimiento que se inclinarán a devolver).

Una versión más inquietante de este problema es cuando un gerente quiere contratar a alguien para que no se haga cargo del trabajo aburrido, sino del «trabajo sucio». No son solo los nuevos directivos los que cometen este error. Hace unos años, me invitaron a una entrevista para el puesto de director financiero en una empresa de tecnología de rápido crecimiento. Hay muchas funciones que puede desempeñar un director financiero, pero cuando el director de operaciones me dijo: «Quiero contratar a alguien que le diga a todo el mundo lo que no puede gastar», me di cuenta de que quería un secuaz.

Según mi experiencia, los directivos como este no suelen ser conscientes de querer contratar a un chivo expiatorio. La verdad es que quieren que les gusten, pero eso significa que tienen que contratar a otra persona para que se encargue de las impopulares tareas de reducir costes, despedir a los empleados o hacer cumplir las políticas. Es una pérdida de talento y experiencia.

Esto no es liderazgo. Tendrá problemas de retención para siempre si piensa así a la hora de contratar. Así como buscar un clon puede significar que tiene que delegar más, buscar un secuaz significa que tiene que delegar menos y asumir voluntariamente más del desagradable trabajo usted mismo.

«Si tan solo supiera cómo hacerlo». Puede que haya tareas que exijan atención, pero usted personalmente no tiene la experiencia necesaria para realizarlas. Usted valora esta habilidad en otras personas y es lo que busca en un nuevo empleado. Pero pensar de esta manera puede tener un par de dificultades. A veces, hay un trasfondo de envidia: puede que se sienta amenazado porque tienen talentos que a usted le faltan. O puede ponerlos en un pedestal. Lo hacemos siempre cuando decimos que queremos contratar a un «unicornio» o un «ninja». De cualquier manera, corre el riesgo de pagar de más económica y emocionalmente. No solo eso, si no entiende el trabajo que está realizando, puede que no tenga una idea clara del camino que debe seguir esta persona para maximizar su talento y su productividad general.

En cambio, exprese la emoción de esta manera: «Si tan solo supiera lo que no sé». No se limite a decirlo, aprenda a decirlo en serio. ¿Cómo puede solucionar una brecha de conocimiento? Aquí es donde la diversidad de pensamientos, ideas y experiencias es crucial. Contrate para añadir esos activos inestimables. Si realmente quiere hacer avanzar a su organización, necesita personas con diferentes habilidades. Personas que buscan diferentes curvas de aprendizaje. Personas que no están de acuerdo con usted. Tiene que abrir su equipo a personas que no son como usted, que desafíen su forma de pensar y que le digan lo que no sabe. Si no domina partes del dominio que gestiona, parte de su propia trayectoria de desarrollo consiste en aprender.

Al investigar el «trabajo por hacer» emocional de un nuevo empleado, así como el trabajo real que necesitamos que haga, tenemos menos probabilidades de contratar a la persona equivocada para el puesto equivocado y más probabilidades de contratar a una gran persona para un gran papel.