Tres desafíos para el trabajo híbrido y cómo superarlos

Más de cuatro años después de que la pandemia de la COVID-19 acelerara el cambio inmediato al trabajo remoto con el conocimiento, está claro que, a pesar de los intentos de algunas organizaciones por atraer a los empleados de vuelta a la oficina a tiempo completo, los acuerdos de trabajo híbridos llegaron para quedarse. Sin embargo, los empleadores siguen teniendo problemas con la implementación. En particular, los gerentes con los que hemos hablado señalan tres temas clave: la programación, la cultura y la productividad.

Programación

Muchas organizaciones se han decidido por una combinación fija de trabajo remoto e in situ, como tres días en la oficina, por ejemplo, de martes a jueves, y dos días de trabajo desde casa, por ejemplo, lunes y viernes. Sin embargo, los empleados no siempre siguen esas normas. De hecho, datos de seguimiento sugiere que algunos no vienen con la frecuencia esperada (o exigida); tenga en cuenta la tendencia de» insignia de café» donde los empleados hacen una breve comparecencia en la oficina pero se van lo antes posible. También hemos escuchado a los gerentes expresar su frustración por el hecho de que los empleados utilicen los días presenciales en lugar de los de trabajo desde casa para las citas médicas o las licencias, lo que resulta en menos tiempo con los compañeros. En resumen, a pesar de que los empleadores están haciendo todo lo posible para atraer a la gente (comidas gratis, códigos de vestimenta menos restrictivos, eventos sociales y espacios de oficina más bonitos), estos esfuerzos no parecen estar funcionando.

Para superar este desafío, le recomendamos cambiar el enfoque de con qué frecuencia su gente debería estar en la oficina para cuando que la presencia física y la unión son importantes. Por ejemplo, cuando los empleados son nuevos en la organización y se incorporan y se forman, es más importante que vengan y se pongan en contacto en persona con sus colegas clave. Del mismo modo, durante los períodos de mayor actividad o cuando es necesario trabajar en equipo y tomar decisiones de forma colaborativa, los empleadores deberían tener más margen de maniobra para exigir y hacer cumplir la asistencia; si el razonamiento se comunica de manera eficaz, es más probable que los empleados entiendan y acepten la política. Por ejemplo, es totalmente razonable solicitar que los empleados asistan en persona a las reuniones importantes. Este enfoque parece funcionar para J. M. Smucker, que exige que los empleados de su sede estén presentes físicamente durante 22 semanas «principales», que se anuncian con un año de antelación.

Cultura

A muchos líderes también les preocupa la dificultad de crear y mantener la cultura empresarial cuando los empleados están juntos físicamente con menos frecuencia, se reúnen en su mayoría de forma virtual y, a menudo, realizan múltiples tareas en lugar de participar plenamente en esas reuniones. Algunos directivos nos lo han dicho incluso cuando los miembros de su equipo son en la oficina juntos todavía se reúnen a través de Zoom o Teams en lugar de cara a cara. También informan de que la gente parece más ansiosa por irse tan pronto como termina la jornada laboral, lo que lleva a una mala asistencia de happy hours y otros eventos sociales.

De nuevo, sugerimos que las organizaciones reformulen su «pregunta» a los empleados. En lugar de animar a la gente a venir a la oficina para impulsar la cultura de la organización y su propia interacción con los compañeros, intente apelar a su motivación para ayudar a los demás. Investigación sobre impacto prosocial sugiere que será más eficaz que hacer hincapié en los beneficios para la empresa o incluso para ellos mismos. (En un estudio, por ejemplo, los trabajadores médicos tenían más probabilidades de lavarse las manos cuando los letreros destacaban la seguridad del paciente en lugar de la seguridad personal.) Explique cómo la presencia de los empleados en la oficina puede ayudar a sus compañeros de trabajo, clientes o clientes y convertirlos en mentores, aliados y defensores más eficaces. Investigar también sugiere que las personas valoran especialmente la oportunidad de interactuar con los beneficiarios de su trabajo, por lo que organizar estos encuentros también podría ayudar a atraer a los trabajadores a venir más a menudo.

Productividad

Por último, a algunos supervisores les preocupa su falta de visión de lo que hacen exactamente los empleados cuando trabajan a distancia. Si bien algunos puestos (por ejemplo, ventas) tienen métricas de desempeño claras, otros no, y aunque los trabajadores pueden sentir igual o más productivo en casa que en la oficina, no hay pruebas contundentes que lo respalden. Además, dadas las historias sobre la crecimiento de yoga y golf de lunes a viernes y de empleados que tienen varios trabajos a tiempo completo, a veces etiquetados como «sobreempleado», «doble» o «politrabajadores», podemos entender las preocupaciones de los gerentes.

Nuestro consejo es que primero acepte la realidad de que gestionar personas es más difícil en un mundo híbrido. Los líderes deben aprender a supervisar el desempeño de sus empleados y a dar el apoyo y los comentarios adecuados de una manera transparente pero no demasiado dura. Por ejemplo, comprobar cómo están los empleados para ver lo que están haciendo y preguntarles cómo puede ayudarlos es diferente a comprobar cómo están los empleados para asegurarse de que son productivos, pedir informes y actualizaciones innecesarios o utilizar la vigilancia electrónica. Los gerentes también querrán revisar y revisar las descripciones de los puestos y responsabilidades de los empleados y las metas anuales para centrarse en los resultados. Por ejemplo, para algunos empleados, podría resultar útil identificar y articular qué tareas u objetivos específicos deben lograrse a diario, semanal, mensual o anual. Por último, con investigación sugiriendo que la mayoría de los empleados que trabajan desde casa dedican más horas, los gerentes deben resistirse a la tendencia a sospechar que sus empleados eluden (y tener en cuenta los sesgos que pueden hacer que desconfíen aún más de mujeres en este sentido).

Los directivos de los lugares de trabajo híbridos deberían trabajar con sus organizaciones para dedicar más tiempo a los aspectos interpersonales de la gestión. También pueden solicitar una formación formal para desarrollar más de los conocimientos y habilidades que necesitan para gestionar los trabajadores remotos y las oportunidades informales (por ejemplo, comer y aprender) para compartir las mejores prácticas y hablar de los desafíos con sus compañeros. Por ejemplo, hemos escuchado a organizaciones que buscan oportunidades para reunir a gerentes y empleados para compartir ideas y opiniones sobre qué aspectos de sus políticas de regreso a la oficina funcionan y cuáles necesitan mejorar. Estas conversaciones pueden ayudar a las organizaciones a determinar qué prácticas deben reconsiderarse y reinventarse para atraer, motivar y retener a los empleados.