Resumen

De hecho, la planificación estratégica es una parte muy útil del conjunto de herramientas, siempre que pueda evitar los obstáculos. La clave es reconocer que un plan estratégico no es una lista de tareas pendientes, sino más bien un conjunto de ideas que sin duda cambiará. Teniendo en cuenta eso, es importante incorporar el cambio en el proceso. Por último, no vincule su plan estratégico demasiado a su presupuesto

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La planificación estratégica ha sido tachada de «gran mentira». Una razón es que lo que realmente se desarrolla para una organización no es lo mismo que se articuló en el plan estratégico para empezar. El resultado «surge». En otras palabras, el plan necesita actualizarse a medida que pasa el tiempo.

Otra crítica es que lo que tiene lugar en la planificación «estratégica» no es «estrategia» en absoluto. Las cosas como de costumbre se hacen cargo y el pensamiento creativo detrás de los movimientos empresariales audaces se deja de lado. Por estas y otras razones, la planificación estratégica ha sido durante mucho tiempo programado para un gran «otoño». Esa predicción se hizo hace casi 30 años.

Entonces, ¿por qué seguimos hablando de «planificación estratégica»? Porque todavía estamos hablando de ello en los pasillos corporativos, las suites ejecutivas y las salas de juntas de todo el mundo. Los ejecutivos aprecian el valor del concepto. Y el proceso de planificación estratégica claramente cumple un propósito. El problema no radica en el concepto, sino en los conceptos erróneos sobre cómo usarlo.

Para obtener más información sobre la planificación estratégica en la práctica, entrevisté a varios directores generales para sus relatos de primera mano sobre dónde va mal, y bien, la planificación estratégica.

Piedra de tropiezo 1: Expectativas poco realistas

Mitch es el CEO de una empresa que fabrica «elementos de fijación», como tornillos, para los fabricantes de vehículos de motor y la industria de la construcción. El principal problema de Mitch en la actualidad es que la empresa se ve afectada por una afluencia de importaciones a bajo precio de China e India. La amenaza para su negocio es existencial.

Al convertirse en CEO, que fue cuando comenzó su viaje de planificación estratégica, admite que sus expectativas no eran realistas. «Cuando comencé con la planificación estratégica, estaba buscando algo que me golpeó en la cara y me dijera: ‘Esto es lo que tiene que hacer para llegar a donde quiere estar’». Mitch esperaba ese plan fijo, ese programa perfecto que pudiera seguir paso a paso para lograr un resultado.

Cómo solucionarlo: Cambie la mentalidad de su estrategia

No solo tiene que aceptar la volatilidad, sino también reconocer su incapacidad para idear el plan perfecto.

Hannah es la CEO de un importante productor de huevos de Australia. En el pasado, sus expectativas de planificación estratégica se inclinaban por garantizar un futuro claro y seguro. Pero la empresa en los últimos años ha luchado con los cierres de fronteras, las interrupciones en las cadenas de suministro, las inundaciones y una intensa competencia

En respuesta, ella cambió su forma de pensar y le dio forma a lo largo Las ideas de Carol Dweck de una mentalidad fija frente a una mentalidad de crecimiento. Dweck describe cómo las personas pueden tener una mentalidad fija o de crecimiento. Una mentalidad fija cree que algunas capacidades, como el talento o la inteligencia, están dadas e inmutables. Una mentalidad de crecimiento, por el contrario, sostiene que las habilidades individuales son elásticas y pueden mejorar con el tiempo.

Hannah reconoció que su pensamiento sobre las capacidades de su organización era fijo. Por lo tanto, esperaba encontrar el éxito mediante un plan mecánico rígido. Llegó a comprender que su plantilla de personas con gran y diverso talento tenía una capacidad inmensa y sin explotar. Transformó su forma de pensar para volverse más orgánica y comprender mejor el potencial flexible de su negocio. Como ella explicó: «Incluso si pensáramos que hemos encontrado el plan perfecto, no sería la respuesta por mucho tiempo. Las circunstancias del negocio están cambiando muy rápido».

Piedra de tropiezo 2: Modelo incorrecto

Julie es alta ejecutiva de un banco de inversión. Si bien proporciona muchos de los mismos servicios que los bancos tradicionales, también gestiona los activos de los clientes a través de grandes fondos de inversión. Ella y su equipo ejecutivo se reunían todos los años para llevar a cabo una revisión estratégica y desarrollar un plan estratégico. Los resultados solían ser decepcionantes, ya que cada año analizaban lo que habían conseguido en función de su plan y notaban un vacío. La conclusión de su equipo ejecutivo fue sorprendente. «Hemos renunciado a la estrategia», dijo, «hemos vuelto a la táctica».

Al hacerle más preguntas, Julie reveló un paradigma fuera de lugar. El modelo que ella y su equipo ejecutivo habían incorporado inconscientemente era de un tipo diferente de «plan». Era del tipo que se ve en la industria de la construcción que produce certeza, un plano de construcción. En esa industria, los planos se detallan hasta la última manija de la puerta y están diseñados para eliminar errores y falta de comunicación entre el arquitecto y el constructor.

Cómo solucionarlo: Cambie su modelo de planificación

No se deje obstaculizar por hacer demasiado hincapié en la «planificación» en el desarrollo de la estrategia de su empresa.

Terry es CEO de una empresa que fabrica «medicamentos para animales», incluidos animales de granja y mascotas domésticas. Reconoció que estaba limitando el desarrollo de la estrategia por su obsesión por tener un plan detallado.

Su turno se inspiró en las palabras de un boxeador. Mike Tyson dijo la famosa frase: «Todo el mundo tiene un plan hasta que les den un puñetazo en la boca». En lugar de ver la planificación estratégica como una gran pelea, Terry ha cambiado su paradigma para convertirse en una serie de rondas salpicadas de numerosos encuentros.

Esto ha llevado a Terry a darse cuenta de que la planificación estratégica es una forma de dar sentido a un futuro incierto. Eso no quiere decir que el futuro vaya a salir exactamente como estaba previsto. Tampoco significa que no haya ningún plan, ya que incluso un plan que cambia a menudo produce preparación.

Aunque Terry todavía celebra un retiro estratégico anual para hacer de reinicio, ha instituido minicrevises a lo largo del año. Al principio, cometió el error de combinar una revisión de las operaciones con una revisión de la estrategia. Eso no funcionó ya que la operativa inundó la estrategia. También reconoció que fue el enfoque operativo lo que llevó a que la «planificación» se convirtiera en dominante. Ahora realiza revisiones estratégicas trimestrales en las que está prohibido debatir cuestiones operativas. Esto ha hecho que la idea pase de «planificación» a «dirección futura corporativa».

Piedra de tropiezo 3: Anulación del presupuesto

Andrew es el CEO de una empresa que fabrica productos químicos para la agricultura. Todos están basados en aceites vegetales e incluyen agentes humectantes, adyuvantes del suelo, insecticidas orgánicos y un regulador del crecimiento. Se aplican a los cultivos de pastos, horticultura, algodón y acres extensos.

Explicó su problema de esta manera. «Cuando nos reunimos como equipo ejecutivo para planificar estratégicamente, el debate gira inevitablemente en torno al presupuesto. Supongo que eso es porque de principio de un año para otro, nos centramos en cumplir con el presupuesto». El resultado es que Andrew y su equipo rara vez piensan fuera de los parámetros presupuestarios. El presupuesto anula lo que hay de pensamiento estratégico y, a su vez, limita la planificación estratégica.

Cómo solucionarlo: Afloje el acoplamiento entre el presupuesto y el plan

Adrian es el CEO de una empresa que fabrica bloques de hormigón. Él explica cómo se ha enfrentado a un plan estratégico flexible y un presupuesto rígido.

«Todavía tiene que hacer un presupuesto», dice. «Aún debe cumplir esos objetivos de ventas. Eso es un hecho. Deben cubrirse los ingresos y gastos prometidos en las finanzas anuales. Los reventones presupuestarios son un no-no».

Pero hay una paradoja, como ha esbozado Adrian. La presupuestación se lleva a cabo en el contexto establecido por el plan estratégico. El punto en el que se establece el presupuesto es el mismo punto en el que se establecen las expectativas del ejecutivo y de los accionistas. Ahora las circunstancias cambian. Y en un entorno de planificación flexible, también lo hace el plan estratégico. ¿Qué pasa con el presupuesto?

Adrian señala que puede matar dos pájaros de un tiro. Con su plan estratégico, es capaz de mejorar lo que está haciendo ahora la empresa para conseguir los resultados presupuestados y alcanzar esos objetivos. Al mismo tiempo, el proceso de planificación estratégica ayuda a su empresa a explorar nuevas oportunidades fuera de la actividad consagrada en el presupuesto.

Su futuro de planificación estratégica

Mi experiencia me dice que la planificación estratégica no desaparecerá pronto. Es una forma de dar forma a la forma de negociar un futuro cambiante. Todo el mundo lo necesita.

Un plan estratégico tampoco es un documento de preparación y ejecución. Su desarrollo implica un proceso receptivo de anticipación continua. Es una forma de contemplar el cambio de circunstancias. Sin un plan, le falta preparación.

Entonces, su plan estratégico estará «equivocado». Eso está bien. Adelante, haga una de todas formas.

by Graham Kenny