Ya sea un gerente nuevo o experimentado, tiene el poder de abogar por el bienestar de sus empleados en el trabajo. El autor recomienda que los directores primerizos asuman cinco funciones diferentes para convertirse en agentes de cambio en el trabajo.
- Embracer: Sepa que cualquier cambio va a resultar incómodo al principio y requerirá un esfuerzo deliberado y consciente de su parte. Empiece por desaprender sus propios sesgos y suposiciones sobre las demás personas y sus necesidades en el trabajo.
- Investigador: Dedique tiempo a entender las políticas de su empresa. Lea las últimas investigaciones mundiales sobre las mejores prácticas para el bienestar y el compromiso de los empleados y lleve a cabo sus propias encuestas anónimas y sesiones de comentarios individuales para entender qué puede hacer mejor.
- Desafío: Evalúe e identifique críticamente los procesos, prácticas o sistemas anticuados que ya no funcionan para su equipo, como los horarios de trabajo inflexibles, las políticas de licencia deficientes o la falta de seguridad psicológica para dar y recibir comentarios.
- Integrador: cree una cadena de comunicación transparente entre las diferentes partes interesadas (su equipo, RRHH y la dirección), ya que se encuentra en una posición única para tener acceso a todas ellas.
- Abogado: Claro, debe defender a su equipo. Pero lo que es más importante, hable sobre sus propias experiencias. Cuando se abre de esta manera, ayuda a todos (líderes sénior, compañeros y subordinados directos) a ver su «humanidad».
•••
Vivimos tiempos de incertidumbre. La inestabilidad económica, social y geopolítica sigue afectandonuestra salud mental colectiva. La mayoría de nosotros nos sentimos atrapados en lo que la Asociación Estadounidense de Psicología llama»Modo supervivencia a la COVID-19.” Para obtener información sobre el impacto que este entorno tiene en los trabajadores, nuestra organización, Sonder,encargó una encuesta sobre el bienestar de 1025 empleados en Australia en octubre de 2021. El setenta y dos por ciento de los encuestados declaró sentirse deprimido, el 42% se ausentó del trabajo el año anterior por problemas de salud mental y un devastador 25% informó haber contemplado o intentado suicidarse. Cuando preguntamos qué podían hacer las organizaciones para ayudar, el 80% de los encuestados dijo que los directivos que hablaban de sus problemas de salud mental les ayudaban (a los empleados) a ser abiertos sobre los suyos propios. De hecho, el 92% señaló que el apoyo a la salud mental y el bienestar era un factor importante a la hora de considerar los futuros empleadores. Crear una cultura laboral que valore la salud mental implica algo más que ser un «jefe empático». Para apoyar realmente el bienestar, tanto los directivos nuevos como los experimentados tienen que aprender a adaptarse con elegancia al rápido cambio del mundo laboral y analizar los impactos que el cambio al trabajo remoto e híbrido, así como las inestabilidades económicas, sociales y geopolíticas mencionadas anteriormente, están teniendo en los miembros individuales de su equipo. Los directivos tienen que saber escuchar mejor, cambiar y presionar para que sus organizaciones se transformen de manera progresiva que respalde las nuevas necesidades de la fuerza laboral. Esto implica convertirse en lo que denominamos «agentes de cambio». ## Convertirse en un agente de cambio Para entender mejor lo que se necesita para que los directivos se conviertan en agentes de cambio, llevamos a cabo una exhaustiva investigación secundaria, en la que analizamos textos académicos, artículos de revistas, informes de los medios de comunicación y datos del sector relacionados con las tendencias mundiales del bienestar laboral. También incorporamoslos resultados de una encuesta propia, que investigó la percepción de los empleados sobre la seguridad física y psicológica. A través de esta investigación, identificamos cinco medidas que los directivos deben tomar para abogar eficazmente por las necesidades de los miembros de su equipo y crear culturas de trabajo afectuosas, empáticas e inclusivas. Cada paso requiere que usted (el director) desempeñe una función diferente, como se describe a continuación: ### Paso 1: The Embracer No puede abogar por las necesidades cambiantes de sus empleados si, en primer lugar, no se siente cómodo con el cambio. Con demasiada frecuencia, los líderes no quieren reconocer que el mundo que los rodea está evolucionando, lo que puede afectar negativamente a la moral de los empleados y perjudicar su estilo de liderazgo. Por eso, como primer paso, tiene que aprender a ser abierto y aceptar que el mundo laboral, como el mundo en general, se está transformando. #### Comportamientos que practicar: – Dé el ejemplo mostrándose abierto a los cambios. – Olvídese de las viejas formas de pensar y estudie nuevas políticas, prácticas y comportamientos que tengan un impacto positivo en el bienestar y la participación de las personas. #### Cómo ser un abrazador: El primer paso para sentirse cómodo con el cambio es desaprender sus propios sesgos y suposiciones sobre lo que otras personas necesitan para sentirse seguras y prosperar en el trabajo. Esto incluye informarse sobre las formas en que puede estar perpetuando los prejuicios. Pregúntese: ¿Cómo puedo establecer las expectativas para mi equipo? ¿Cuáles son mis suposiciones sobre la productividad y el descanso que se reflejan en mis comportamientos? ¿Cómo reacciono cuando alguien me comparte una noticia difícil? En las reuniones individuales con los miembros del equipo, pida periódicamente a sus empleados comentarios sobre su comportamiento y sus prácticas de gestión. Según el escenario, podría decir: – ¿Qué puedo hacer para apoyarlo ahora mismo? – ¿Cómo podría haber gestionado mejor la situación? – ¿Le parecen útiles nuestros registros habituales? ¿Qué podemos hacer para mejorarlos? – ¿Se siente seguro al compartir sus pensamientos, sentimientos y opiniones en este espacio? Este paso consiste en girar hacia adentro, mejorarse y abordar las situaciones desde la curiosidad. Con el tiempo, tendrá una mente más abierta y romperá con las prácticas laborales anticuadas o poco útiles al dejar espacio para perspectivas que quizás no haya considerado antes. ### Paso 2: El investigador Este paso implica dar un paso más allá y aprender lo que sus empleados necesitan de usted y de la empresa para sentirse seguros en el trabajo. #### Comportamientos que practicar: – Evalúe e identifique críticamente los procesos, prácticas o sistemas anticuados que ya no funcionan para sus equipos, como los horarios de trabajo inflexibles, las políticas de licencia deficientes o la falta de seguridad psicológica para dar y recibir comentarios. – Permítase distinguir la realidad de la ficción buscando nueva información sobre las culturas laborales en las que los empleados dan prioridad. – Recopile datos útiles para impulsar y respaldar sus decisiones. #### Cómo ser investigador: Antes de solicitar la opinión directa de los miembros de su equipo, infórmese sobre las políticas y prácticas de salud mental de su empresa: – ¿Qué tan completa es la póliza de seguro médico de mi empresa? – ¿En qué programas hemos invertido para apoyar a nuestros empleados (por ejemplo, EAP, acuerdos de trabajo flexibles u otros)? – ¿Nuestras políticas de licencia son adaptables? – ¿De qué recursos disponemos para informar a los empleados y a los directivos sobre nuestros programas? A continuación, lleve a cabo su propio estudio cualitativo y cuantitativo (conversaciones individuales, encuestas o formularios anónimos) para entender mejor la opinión de su equipo acerca de estas ofertas. Solicite comentarios sobre la forma en que las personas hacen frente a sus cargas de trabajo y recopile quejas por agotamiento o desconexión. Sea observador. Por ejemplo, si observa que un empleado se siente estresado por una nueva política laboral, póngase en contacto con él. En una reunión privada, pídales que compartan su perspectiva sobre el cambio y se hagan una idea completa, aunque eso signifique recibir comentarios críticos. Podría decir: «¿Qué opina de la nueva política laboral híbrida? ¿Cómo gestiona su carga de trabajo? Me encantaría escuchar sus comentarios». #### Otras preguntas que puede hacer son: – ¿Qué tan satisfecho está con el nivel de apoyo al bienestar que la empresa ofrece actualmente? – ¿Conoce nuestras ofertas de bienestar o podríamos hacer un mejor trabajo compartiéndolas? – ¿Qué tan cómodo se siente al utilizar nuestras ofertas de bienestar? – ¿Qué puedo, como gerente, permitirle para que pida lo que necesita? Si su equipo está abierto a ello, también puede organizar una reunión de intercambio de ideas para analizar los desafíos a los que se enfrentan y generar ideas sobre cómo crear una cultura más abierta y transparente. Por último, para aquellos que quieren ir un paso más allá: familiarícese conES 0 45003, la primera norma mundial que ofrece a los empleadores directrices prácticas sobre cómo gestionar la salud psicológica en el lugar de trabajo. Esto le ayudará a entender lo que hacen los demás y cómo están cambiando los estándares del sector. ### Paso 3: El retador En este paso, su objetivo es utilizar la información que ha recopilado para abogar por cambios organizativos más amplios que apoyen a su equipo. Esfuércese por rechazar las viejas formas de pensar y esté abierto a explorar formas innovadoras de seguir adelante. #### Comportamientos que practicar: – Comparta los comentarios que haya recibido de su equipo con la alta dirección o el departamento de Recursos Humanos de forma que les ayude a entender los sentimientos, las motivaciones y las aspiraciones de los empleados. – Utilice su autoridad para proponer soluciones respaldadas por pruebas en función de la información que recopiló durante su investigación. #### Cómo ser un retador: Aproveche lo que ha aprendido de su investigación y busque soluciones únicas, convincentes y realistas para crear los cambios que usted y su equipo desean ver. Por ejemplo, supongamos que los miembros de su equipo le han dicho que las prestaciones de su seguro médico no cubren los servicios de salud mental. Organice los datos que ha recopilado para hacer un argumento sólido de por qué se trata de un problema grave. A continuación, utilice su estado para plantear el tema a la alta dirección o al equipo de recursos humanos. En este caso, querrá incluir la siguiente información: – El número de empleados que actualmente necesitan servicios de salud mental – El número de empleados que pagan estos gastos de su bolsillo en la actualidad – El impacto que esto está teniendo en la salud mental, la productividad y el compromiso de su equipo Explique el tema a su jefe o a Recursos Humanos de una manera positiva y constructiva. No dedique demasiado tiempo a criticar las políticas o prácticas organizacionales actuales. En su lugar, inicie la conversación con algunas soluciones viables. Señale cualquier laguna o problema que haya identificado y proponga una forma mejor de avanzar. ### Paso 4: El integrador El último paso se centró en gestionar. Este paso se centra en conectar a las partes interesadas por encima y por debajo de usted. Como director de personal, ocupa una posición única. Tiene acceso a los líderes, pero también a sus subordinados directos. Mientras impulsa el cambio y aboga por su equipo, asegúrese de mantener una línea de comunicación transparente entre estos dos grupos. #### Comportamientos que practicar: – Cree una cadena de comunicación transparente entre las diferentes partes interesadas: su equipo, RRHH y la dirección. – Del mismo modo que compartió los comentarios de su equipo con los líderes, debería comunicar las prioridades, los objetivos y los valores de la organización a sus subordinados directos. #### Cómo ser integrador: Como tiene acceso a las partes interesadas en varios niveles, es responsable de mantener a todos informados. Cuando todos estén informados, las soluciones se podrán llevar a cabo de forma más eficaz y los miembros de su equipo se sentirán involucrados, escuchados, vistos y, por lo tanto, valorados, lo que les aumentará la moral. Asegúrese de que cada grupo tenga los datos que necesita para hacer bien su trabajo. Para la alta dirección y el equipo de recursos humanos, esto incluye los comentarios que sus empleados le han dado (y los que ha compartido en el último paso). Para sus subordinados directos, esto incluye lo que la alta dirección y el equipo de recursos humanos están haciendo en respuesta a esa información. Durante las consultas periódicas con su equipo, manténgalos informados sobre los avances que ha ido realizando. En la mayoría de los casos, las soluciones tardarán en hacerse realidad y estas comprobaciones asegurarán a su equipo que está tomando medidas y, en el ínterin, le ayudarán a intercambiar ideas sobre soluciones a menor escala. Por ejemplo, si está esperando a que se apruebe un acuerdo de trabajo flexible, mientras tanto, podría reasignar las tareas de los miembros de su equipo para que su agenda sea más manejable ### Paso 5: El abogado El último paso es «dar el ejemplo». Todos los comportamientos de las funciones anteriores se combinan en este paso. #### Comportamientos que practicar: – Desarrolle el coraje para hablar abiertamente sobre sus propias vulnerabilidades. – Cree de verdad y alce la razón por la que es importante construir una cultura sana y solidaria. #### Cómo ser un defensor: Este paso tiene que ver con creer de verdad en lo que está defendiendo y demostrarlo públicamente. Implica hablar sobre sus propias experiencias y bienestar. Cuando se abre de esta manera, ayuda a todos (líderes sénior, compañeros y subordinados directos) a ver su «humanidad». Pregúntese: – ¿Hay momentos en los que me siento agotada? – ¿Cómo puedo hacer frente al estrés laboral? – ¿Alguna vez me siento inseguro al compartir mis ideas con mi equipo o el entrenador? – ¿Qué creo que puede hacer mejor la organización para abordar la insatisfacción de los empleados? Abrazar sus propios momentos difíciles demuestra a su equipo que crear una cultura segura no es una calle de sentido único; también tiene piel en el juego y está comprometido. Por supuesto, solo debe hacerlo cuando se sienta cómodo. Empiece con pequeños pasos: sea honesto acerca de cómo se siente cuando alguien le pregunta; comparta cuando tenga un mal día; consulte con su equipo si el ciclo de noticias se pone difícil; anime a la gente a tomarse un tiempo libre y a evitar revisar el correo del trabajo fuera del horario de oficina (y haga lo mismo). ### . . . Dominar estas cinco funciones puede parecer difícil al principio, pero crear una cultura laboral segura, de confianza y de apoyo generará más recompensas a largo plazo. Como líder, puede sentar un precedente y construir un sistema basado en un cambio significativo que beneficie a todos los que vengan después de usted. Durante demasiado tiempo, se ha alentado a los directivos a centrarse únicamente en el rendimiento de los empleados. Pero velar por el bienestar de su equipo hará que el trabajo sea una experiencia mucho mejor para todos nosotros.