¿Por qué algunos líderes logran crear culturas corporativas cohesionadas y saludables que superan a sus pares, mientras que otros crean empresas con bajo rendimiento empañadas por comportamientos tóxicos como las puñaladas por la espalda, la apropiación de créditos y el agotamiento? Los autores dedicaron tres años a analizar un total de 40 años de datos de su trabajo como entrenadores en cientos de empresas y encontraron una conexión constante entre la calidad de los resultados empresariales y culturales y la calidad de las conversaciones que los directivos de éxito mantenían habitualmente con sus equipos.

• Hicieron que sus equipos se sintieran vistos, escuchados, apreciados y apoyados y, en consecuencia, sus equipos obtuvieron mejores resultados. Si bien estas conversaciones son difíciles de mantener y, a menudo, requieren mucho coraje para llevarlas a cabo, para cualquier líder nuevo o aspirante, es esencial iniciarlas durante su relación personal.
• Todos los directivos deben vigilar lo que necesitan de las personas para mantenerse al día con los objetivos de su equipo más grande, pero también deberían detenerse y preguntarse qué necesitan sus equipos para cumplir esos objetivos. También deberían aprender sobre los miedos e inseguridades de su equipo y ser lo suficientemente valientes como para hablar de los suyos propios.
• La mayoría de la gente quiere ganar, aprender, sentir servicio, etc. Pero llevado al extremo, cada uno de estos principales motivadores puede ser descarrilar. Los gerentes pueden motivar a las personas cuando aprovechan lo que los empleados realmente quieren, pero tienen que asegurarse de que los empleados no reciban demasiado de lo bueno.
• Si los directivos se centran exclusivamente en lo que hay que hacer, cometerán el error de pedir a las personas que realicen tareas que van más allá de sus competencias. Sí, presionar a las personas para que crezcan es bueno, pero prepararlas para que fracasen no lo es. Comprenda en qué es lo que las personas son realmente buenas y colóquelas en las posiciones correctas. Esto aumentará la productividad que solo se produce cuando las personas utilizan sus mejores talentos.
• Los directivos que relacionan el trabajo de los empleados con el propósito y la misión más amplios de la empresa tienen más probabilidades de retener y motivar a los empleados. Al sentir curiosidad y mantener estas conversaciones, los directivos pueden ayudar a sus equipos a situar el papel que desempeñan en un contexto más amplio y a sentirse menos como una pieza anónima de la máquina.

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Según el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, una asombrosa4,4 millones de personas dejaron sus trabajos en abril. Puede suponer que la gente se va porque quiere más dinero o mejores prestaciones, pero se equivoca. Un reciente Reseña de la gestión de Sloan estudio indicó que las personas tienen 10 veces más probabilidades de dejar sus trabajos hoy en día debido a culturas laborales tóxicas que a una compensación o un equilibrio entre la vida laboral y personal deficientes. En otras palabras: la gente no busca mejores salarios. Están huyendo de sentirse sobrecargados de trabajo, socavados y poco apreciados. Al investigar nuestrolibro nuevo, pasamos tres años analizando un total de 40 años de datos de nuestro trabajo como entrenadores en cientos de empresas. Queríamos saber por qué algunos de los líderes a los que hemos asesorado han logrado crear culturas corporativas cohesionadas y saludables que superan a sus pares, mientras que otros crearon empresas con bajo rendimiento empañadas por comportamientos tóxicos, como las puñaladas por la espalda, la apropiación de créditos y el agotamiento. Aunque el conjunto de datos no pudo demostrar la causalidad, sí que observamos una conexión constante entre la calidad de la empresa y la cultura y la calidad de las conversaciones que los líderes y directivos mantenían habitualmente con sus equipos. No solo participaban en charlas casuales sobre deportes o el clima con sus subordinados directos. Tampoco hicieron que las personas rindieran cuentas ante las listas de tareas y los KPI. En cambio, conversaban constantemente con su gente y mantenían cinco conversaciones específicas para inspirar creatividad y propósito. Hicieron que sus equipos se sintieran vistos, escuchados, apreciados y apoyados y, en consecuencia, sus equipos obtuvieron mejores resultados. Estas conversaciones pueden ser difíciles de mantener y, a menudo, requieren mucho coraje para llevarlas a cabo, pero para cualquier líder nuevo o aspirante, es esencial iniciarlas durante su relación personal. ## 1) Sienta curiosidad por lo que su gente necesita para ser creativa e ingeniosa, no solo por lo que hay que hacer. Todos los directivos deben vigilar lo que necesitan de las personas para mantenerse al día con los objetivos de su equipo más grande, pero también deberían hacer una pausa y preguntarse qué necesitan sus equipos para cumplir esos objetivos. Cada persona tiene sus propias necesidades únicas. Puede que algunos necesiten mejores aperitivos para sentirse felices y con energía, mientras que otros pueden necesitar sentirse más seguros psicológicamente o tener la libertad de trabajar desde sus salas de estar. Un enfoque de talle único no funcionará. Si bien no puede tener políticas diferentes para cada persona, es fundamental esforzarse por satisfacer las necesidades de las personas a nivel individual y ser flexible, especialmente con los mejores. Sentir curiosidad significa escuchar activamente, mostrar empatía, hacer preguntas y escuchar realmente lo que dice la gente. ### Preguntas para hacer: – ¿Qué necesita para dar lo mejor de sí? – ¿Qué impacto tienen sus necesidades (físicas, emocionales o ambientales) en su productividad y bienestar creativo? ## 2) Conozca los miedos e inseguridades de su equipo y sea lo suficientemente valiente como para hablar de los suyos propios. Está bien documentado que los seres humanos tienen respuestas biológicas y conductuales naturales al miedo. Luchar, huir y quedarse congelado en la oficina parece acumular recursos, socavar los proyectos de los demás y los gerentes fijar plazos poco razonables. En nuestra investigación, descubrimos que estos comportamientos son casi siempre el resultado de una mentalidad de escasez que se debe a miedos no expresados. Los empleados siguen estos patrones cuando no saben cuál es su posición o se sienten abrumados por el estrés. Nuestros temores a menudo se alivian cuando hablamos de ellos abierta y honestamente. Sin embargo, en un entorno de oficina, el líderdebe compartir sus propios miedos primero para que los demás se sientan psicológicamente seguros al hablar de los suyos. Cuando todo el equipo pueda hablar abiertamente del miedo, muchos de los comportamientos tóxicos que han ido surgiendo desaparecerán por sí solos. ### Preguntas para hacer: – ¿Qué miedos lo frenan? – Cuando se siente estresado, ¿cuál es su respuesta preferida? ## 3) Ayudar a las personas a conseguir lo que realmente quieren, pero hacerlo sin descarrilarlas. La mayoríala gente quiere ganar, aprender o sentir servicio. Pero llevado al extremo, cada uno de estos principales motivadores puede descarrilar. Centrarse demasiado en ganar puedellevar a un comportamiento sin escrúpulos. Dedicar demasiado tiempo a aprender e investigar y no hacerlo realmente puede provocar frustración. Querer servir es fantástico en el contexto adecuado, pero puede convertirse en ruinoso complacer a la gente cuando uno deja de satisfacer sus propias necesidades en nombre de la ayuda a los demás. Motivará a la gente cuando aproveche lo que realmente quieren, pero tendrá que asegurarse de que no reciben demasiado de lo bueno. Si le da demasiado espacio a alguien que quiere autonomía, puede resistirse activamente o socavar a sus colegas que buscan colaborar con ellos. Cuando las personas se dejan llevar por sus deseos (cuando son demasiado competitivas o tienen una necesidad constante de validación), caen fácilmente en un territorio tóxico. La clave es que los gerentes busquen las primeras señales de un comportamiento tóxico. Las pequeñas llamaradas son fáciles de apagar; los incendios domésticos no. ### Preguntas para hacer: – ¿Qué deseos lo impulsan? – ¿Qué deseos podrían descarrilarlo? ## 4) Asigne a las personas funciones que les ayuden a hacer el mejor trabajo de sus carreras. Si se centra exclusivamente en lo que hay que hacer, cometerá el error de pedir a las personas que realicen tareas que van más allá de sus competencias. Sí, presionar a las personas para que crezcan es bueno, pero prepararlas para que fracasen no lo es. En 1970, Mihaly Csikszentmihalyi presentó elteoría del flujo. En eso, descubrió que el disfrute no consistía en relajarse o vivir sin estrés, sino en realizar actividades por placer, incluso cuando la gente no era recompensada con el dinero o la fama. Eran actividades o tareas en las que su atención estaba absorbida por completo, y él las llamaba «fluir». Las actividades solían ser difíciles, implicaban cierto riesgo y ampliaban la capacidad y las habilidades de la persona. Del mismo modo, en el trabajo, funcionar al máximo de nuestras habilidades requiere que nos empujen al límite de nuestras habilidades. Nos hace sentir competentes y nos ayuda a crecer. Sin embargo, cuando se empuja a la gente demasiado lejos, se sienten incompetentes y pierden la motivación. Si va lo suficientemente despacio como para entender en qué es lo que las personas son realmente buenas y las coloca en los puestos correctos, disfrutará del aumento de la productividad que solo se produce cuando las personas utilizan sus mejores talentos. También será más probable que sientan que están haciendo el mejor trabajo de sus carreras. Los líderes pueden ayudar a sus equipos a encontrar sus dones dándoles la oportunidad de trabajar en diferentes equipos o proyectos completamente diferentes. Hacer girar a los grandes potenciales por varios departamentos y permitirles explorar sus curiosidades puede desbloquear talentos sin explotar. ### Preguntas para hacer: – ¿Cuáles son sus mejores regalos? – ¿Cuándo se siente más comprometido?   ## 5) Recuerde que todo el mundo quiere sentir que está cumpliendo su propósito más elevado. Todos queremos sentir que somos una fuerza del bien en el mundo. ¿Cómo puede ayudar a sus equipos a darse cuenta de que su función es fundamental para que la organización haga del mundo un lugar mejor? ¿A quién sirve su organización? ¿Cómo pueden, como empleados, mejorar vidas? ¿Qué es lo más importante para su equipo? ¿A quién quieren servir? Los datos de una encuesta reciente a los empleados sugieren que los directivos que relacionan el trabajo de los empleados con el propósito y la misión más amplios de la empresa tienen más probabilidades de retener y motivar a los empleados. Al sentir curiosidad y mantener estas conversaciones, los directivos pueden ayudar a sus equipos a situar el papel que desempeñan en un contexto más amplio y a sentirse menos como una pieza anónima de la máquina. ### Preguntas para hacer: – ¿Cree que hay un propósito en el trabajo que realiza? Si no, ¿qué llenaría ese vacío? – ¿Puede describir un momento de «ajá» que le haya hecho sentir un sentido renovado de propósito dentro o fuera del trabajo? Las culturas empresariales no comienzan siendo tóxicas. Se ponen así cuando los directivos dejan de mantener conversaciones que hacen que la gente se sienta vista, escuchada, apreciada e involucrada en ella. La mejor forma de tratar la toxicidad es involucrar a su gente en conversaciones que les ayuden a satisfacer sus necesidades, disipar sus miedos, descubrir sus principales motivadores, hacer el mejor trabajo de sus vidas y cumplir su propósito. Solo cuando los directivos dejen de centrarse incansablemente en lo que hay que hacer, sus equipos se sentirán lo suficientemente comprometidos como para hacerlo todo.