Muchos directivos bien intencionados pasan por alto a los empleados altamente cualificados para los puestos directivos. Estos «jugadores de equipo» suelen ser vistos como colaboradores de confianza, a diferencia de pensadores estratégicos que tienen la visión de fijar objetivos generales. Si bien algunos de estos problemas son sistémicos y deben abordarse a nivel organizativo y de gestión, hay estrategias que puede empezar a practicar hoy mismo para ayudarle a ganar visibilidad.

  • Reconozca las mejores oportunidades para dar un paso adelante. No espere hasta la revisión de fin de año para solicitar oportunidades de crecimiento y señalar el impacto de su trabajo. Busque tareas ambiciosas que pueda dirigir y exprese su interés en desarrollar sus habilidades de liderazgo a su gerente a lo largo del año.
  • Reformule los comentarios inútiles o sesgados. Cuando alguien lo llame «gran trabajador», replantee esta narrativa mostrándole cómo utiliza su ética de trabajo para pensar en el futuro y ser estratégico.
  • Tenga más defensores de su lado. No dé por sentado que todo el mundo sabe quién es, qué quiere o incluso cómo ser un buen defensor. En su lugar, busque personas en las que confíe, que conozcan su trabajo y que crean en su potencial, y sea específico en cuanto a lo que quiere de ellas.

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Meredith, diseñadora de productos, lleva dos años liderando una iniciativa global en una empresa de tecnología pública. Tiene un historial comprobado de obtener buenos resultados. La empresa espera crecer exponencialmente en los próximos años y Meredith está motivada para ampliar su impacto a mayor escala. Sin embargo, tras su evaluación de rendimiento de fin de año, se siente un poco decepcionada.

Los comentarios de su mánager, Joe, fueron positivos. Recordó que había dicho: «En general, sus compañeros y ejecutivos del equipo directivo dicen que es muy colaborador y que es un fantástico jugador de equipo».

Cuando Meredith le preguntó a Joe si le podían dar un ascenso para empezar a desarrollarse como directora de personal, él dijo que tenía que dominar su puesto actual antes de ampliar su ámbito de actuación. Meredith no pudo evitar la sensación de que no la reconocían ni valoraban.

Si esta situación le suena, puede que esté experimentandofalta de visibilidad en el trabajo. Si bien tienen buenas intenciones, muchos directivos, como Joe, tienden a pasar por alto empleados altamente cualificados para puestos directivos. Estos «jugadores de equipo» suelen ser vistos como colaboradores de confianza, a diferencia de pensadores estratégicos que tienen la visión de fijar objetivos generales. Como resultado, se les asigna continuamente el mismo tipo de trabajo y se les pasa por alto para obtener tareas más visibles y oportunidades de crecimiento. Esto es especialmente cierto para las mujeres, el BIPOC y los trabajadores de otras comunidades subrepresentadas, que normalmente (e injustamente) son las más afectadas portareas no promocionables.

Si bien algunos de estos problemas son sistémicos y deben abordarse a nivel organizativo y de gestión, hay estrategias que puede empezar a practicar hoy mismo para ayudarle a ganar visibilidad. Ya sea que quiera que le asignen tareas de estiramiento muy visibles, desarrollar habilidades de liderazgo o conseguir una exposición más amplia en su empresa, tiene que dejar atrás la creencia común de que su trabajo hablará por sí solo. Puede cambiar la forma en que los demás hablan de usted aprendiendo a compartir sus historias de éxito y habilidades con los principales líderes de su equipo.

Los siguientes pasos son un buen punto de partida.

Reconozca las mejores oportunidades para dar un paso adelante.**  **

No espere hasta la revisión de fin de año para solicitar oportunidades de crecimiento y señalar el impacto de su trabajo. En ese momento, es probable que su entrenador esté revisando no solo su desempeño, sino también el de los miembros de su equipo. Tienen mucho que hacer y, potencialmente, algosesgos inconscientes sesgando su perspectiva. Para mitigar esta situación, busque oportunidades para demostrar y verbalizar sus habilidades de liderazgo a lo largo del año. Hay un par de momentos ideales para hacerlo.

Cuando hay un proyecto muy visible que el equipo directivo busca a alguien que lo dirija.

Mete su nombre al cuadrilátero para realizar tareas difíciles, y señale su impresionante trayectoria como prueba de por qué es un buen candidato. Cuando se presente a su gerente, comparta ejemplos concretos de proyectos anteriores en los que haya obtenido mejores resultados. Mencione cualquier dato cuantitativo o cualitativo que respalde su argumento. Según el proyecto, estos datos podrían ser el aumento de las cifras de ventas, los comentarios positivos de la clientela, el crecimiento de la audiencia o cualquier otro indicador mensurable del éxito.

Si lo seleccionan para liderar, asegúrese de que usted y su gerente están alineados en cuanto a las habilidades necesarias para obtener buenos resultados, lo que hay que lograr, cuándo y el objetivo final. Podría decir: «Me entusiasma asumir este proyecto y verlo como una oportunidad de crecimiento. ¿Qué habilidades de liderazgo cree que puedo aprovechar y qué habilidades adicionales cree que puedo desarrollar a través de este trabajo?»

A lo largo del proyecto, haga un seguimiento de su progreso y desarrollo personal. Al informar sobre los resultados, estos puntos de datos no solo ayudarán a demostrar su capacidad de pensar estratégicamente, sino que también contarán una historia sobre su crecimiento. Cuantas más tareas asuma, más visible será para las partes interesadas de alto nivel.

Antes de que el equipo directivo discuta quién consigue el ascenso.

Trabaje con su gerente durante todo el año para fijar los objetivos de desarrollo y consulte con él periódicamente su progreso. Deje claro que, en última instancia, quiere pasar al siguiente nivel y le gustaría establecer objetivos y adquirir experiencias que lo acerquen a la línea de meta. Esas experiencias podrían ser tan importantes como asumir tareas difíciles o invertir en un curso de formación en gestión y tan pequeñas como dirigir una reunión de equipo. Úselos para desarrollar habilidades que se adapten a sus áreas de interés y mostrarle a su gerente lo que aporta. Cuando se discuta sobre los ascensos, tendrá pruebas de sus logros.

Consejo profesional: No olvide documentar sus éxitos y asegurarse de que su gerente y otros líderes los vean a lo largo del año. Busque oportunidades para presentar sus proyectos y triunfos a los ejecutivos de su organización. Por ejemplo, si asume una tarea importante y ambiciosa, pregunte a su gerente si puede presentar lo aprendido a los directores de cada departamento en el que repercuta el proyecto.

Reformule los comentarios inútiles o sesgados.

¿Y si hace todo lo anterior y su gerente aún lo pasa por alto? Las señales de que su gerente no reconoce su valor como líder suelen aparecer en la forma en que dan sus comentarios. Como se demostró en nuestro ejemplo original, comentarios como «Es un gran jugador de equipo», «Se esfuerza mucho» o «Realmente sabe lo que hace» no son productivos por sí solos. Cuando su gerente no reconoce el impacto de ese conocimiento y ese arduo trabajo, es una señal de alerta.

Estos son algunos consejos prácticos que le ayudarán a replantear este tipo de comentarios de manera que demuestren su gran potencial alcista. Puede seleccionar cada respuesta para su situación única.

«Trabaja muy duro».

Ser diligente en el trabajo es una mesa en juego para un buen empleado. Una forma de replantear esta narrativa es mostrar cómo utiliza su ética de trabajo para pensar en el futuro y ser estratégico: «Gracias por decirlo. Tener una ética de trabajo sólida es algo que valoro mucho. Siempre pienso en el futuro en dónde podría estar la organización dentro de dos o tres años y trato de pensar en el futuro en ese sentido, buscando soluciones a los problemas a los que nos podamos enfrentar en el futuro. La verdad es que creo que ese es uno de mis puntos fuertes. Me ayuda a tener la mente clara y la estrategia en mi trabajo».

«Es un gran jugador de equipo y siempre es muy colaborativo».

Los grandes líderes también son grandes jugadores de equipo. Replantee este comentario para llamar la atención sobre el potencial de trabajar bien en todos los departamentos, centrándose en crear una visión compartida y mejorar la productividad de todos: «Estoy muy agradecido de que lo haya notado. No cabe duda de acabar con los silos entre los departamentos e iniciar conversaciones sobre cómo podemos trabajar mejor juntos. He descubierto que ser transparente en cuanto a los objetivos de nuestro equipo y alinearlos con otras áreas de la empresa ayuda a crear una visión compartida. Como alguien que quiere liderar un equipo en el futuro, creo que es uno de mis puntos fuertes. Nos ayuda a formar un solo equipo y también a hacer el trabajo más rápido. Puede ver lo eficaces que hemos sido a la hora de cumplir nuestros plazos este año».

«Usted sabe muy bien lo que hace, sé que puedo confiar en que lo hará».

Que se le reconozca por su experiencia en la materia es algo bueno. Aumenta su credibilidad y le da una reputación como empleado hábil y confiable. Sin embargo, la posible desventaja es ser tan bueno en su trabajo que su gerente le dé el mismo tipo de trabajo varias veces. Puede replantear su experiencia como una habilidad que le permitirá impulsar la innovación futura: «Tengo un profundo conocimiento en mi área. Lo que tiene de único la forma en que aprovecho esa experiencia es que me esfuerzo por mantenerme al día con las ideas, la tecnología y los métodos de vanguardia en mi campo y por llevar esta perspectiva a nuestro negocio. Nos ayuda a mantenernos por delante de la competencia».

Consejo profesional: Por lo general, es mejor tener este tipo de conversaciones durante las reuniones individuales con el gerente, en lugar de intercambios puntuales en su escritorio o en el pasillo. Puede que acabe abrumando a su entrenador o que se ponga a la defensiva si se sumerge en una respuesta larga cada vez que le hacen un «cumplido». El objetivo es llamar la atención repetidamente sobre sus habilidades y cómo se alinean con lo que su gerente y su organización buscan en un líder.

Tenga más defensores de su lado.

Una vez que comience a ser proactivo (verbalice sus objetivos de liderazgo ante su gerente, muestre su potencial a lo largo del año y reformule los comentarios poco útiles), pida a los demás que comiencen a abogar por usted también. No dé por sentado que todo el mundo sabe quién es, qué quiere o incluso cómo ser un buen defensor. En su lugar, busque personas en las que confíe, que conozcan su trabajo y que crean en su potencial. Puede ser un compañero, un mentor o un alto ejecutivo con el que tenga una relación sólida.

Fije una hora para charlar con un posible defensor y sea específico y directo con su pregunta: «El año pasado me he esforzado mucho para desarrollar mis habilidades de liderazgo. Me interesa crecer en [esta zona] y me preguntaba si estaría dispuesto a abogar por mí si/cuando llegue el momento».

En esta situación, ayuda a explicar con claridad el desafío al que se enfrenta y a dar a su defensor ejemplos de cómo le gustaría que ayudara: «A menudo se me pasa por alto por ser un «gran trabajador», así que la próxima vez que la gente me llame la atención de esa manera, le agradecería que pudiera llamar la atención sobre el trabajo estratégico que he realizado en nuestro equipo, por ejemplo, la forma en que he fomentado la colaboración interdepartamental y dirigido varios proyectos ambiciosos a lo largo del año..»

Consejo profesional: Si no tiene un mentor o un colega sénior de su lado, piense en los líderes de su organización que admire e invítelos a una breve charla virtual para tomar un café. Utilice este tiempo para hacerles preguntas sobre su trayectoria profesional. Entonces comparta el trabajo que realiza y sus objetivos. Es una excelente manera de ganar más visibilidad y poner a un más arriba en su esquina. No dude en pedirles consejos en las áreas en las que puede utilizar la orientación. Esto abrirá las puertas para seguir pasando tiempo a solas con ellos y profundizará su relación.

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No deje que otros cuenten su historia por usted. Sea quien impulse su carrera vocalizando lo que quiere y compartiendo sus éxitos cuando se presente la oportunidad. Si bien no puede controlarlo todo, puede educar a los demás sobre sus valores y puntos fuertes. Con una estrategia de comunicación coherente y potente, puede presentar argumentos convincentes a favor de su potencial de liderazgo.

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