A menudo, los directivos están tan ocupados liderando su equipo y satisfaciendo sus deseos y necesidades que se olvidan de centrarse en su propio aprendizaje, crecimiento y desarrollo. Estos son tres desafíos menos conocidos a los que suelen enfrentarse los nuevos directivos cuando intentan aprender y crecer.

  • Se pone en último lugar: puede resultar gratificante en el momento sacrificarse por el bien común del equipo y, a veces, es obligatorio. Pero esta estrategia tiene una vida útil corta. Nunca invierta más en el desarrollo personal de una persona de lo que está dispuesta a invertir en sí misma. Pregúntese: «¿En quién estoy invirtiendo demasiado ahora mismo? ¿Dónde puedo reasignar una o dos horas al mes para mi propio aprendizaje?»
  • Está en su zona de confort y le encanta: llega a cierto punto en el que se siente bien cuando las cosas funcionan como deberían. Esto no es malo de por sí, ya que todos necesitamos estos momentos de la vida para descomprimirnos y reponernos de energía. Pero, ¿cuánto tiempo debe permanecer en esa zona? Eso no significa cambiar de trabajo de vez en cuando. Los proyectos ambiciosos son una excelente manera de ampliar sus horizontes y aprender nuevas habilidades sin dejar de añadir valor a su puesto actual.
  • Ha dejado su carrera en manos de su gerente: la mayoría de nosotros ingresamos a la fuerza laboral con la creencia de que nuestros gerentes nos apoyarán e invertirán mucho en nuestro crecimiento. Pero no todos tenemos suerte. Si solo tiene un gerente que se centra en sí mismo y no quiere apoyar su desarrollo, haga un esfuerzo consciente por centrarse en su propio aprendizaje.

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Los primeros meses en un nuevo trabajo pueden resultar abrumadores, especialmente si tiene la tarea de gestionar un equipo. Recuerdo bien mi primer trabajo de dirección. Como muchas personas, no era inmune a sentirme un impostor y me preguntaba constantemente: «¿Realmente sé cómo hacerlo? ¿De verdad tengo lo que se necesita?» Llevaba un montón de equipaje emocional cuando intentaba demostrar mi valía, causar una buena impresión y hacerme gustar a mi equipo.

Cuando superé ese primer año y me sentí más cómodo en el papel, me di cuenta de que había estado con la cabeza caída en el modo supervivencia todo el tiempo. Estaba tan ocupado liderando mi equipo y satisfaciendo sus deseos y necesidades que me había olvidado de centrarme en mi propio aprendizaje, crecimiento y desarrollo.

Hay varias razones por las que los directivos dejan de aprender y crecer, según el autorDan Pontefract. Lo más notable es el tiempo. La carga de trabajo y las presiones de la vida a las que se enfrentan los directivos a diario pueden tener prioridad sobre su propio desarrollo profesional. Mi primer puesto directivo consistió en dirigir un equipo de formación y desarrollo durante el lanzamiento de varios productos farmacéuticos y, durante ese período, también fui padre. Siempre estaba privado de sueño y flotando en el agua, incluso en los mejores momentos. Mi crecimiento pasó a un segundo plano.

Si bien la falta de tiempo es una barrera perenne (¿quién no está ocupado estos días?) , también hay factores menos conocidos que contribuyen al estancamiento del crecimiento de un gerente.

A través de mis conversaciones con ejecutivos y líderes de opinión en el podcast The New Leader, descubrí tres desafíos a los que se enfrentan los nuevos directivos cuando intentan aprender y crecer, y también cómo superarlos.

1) Se pone en último lugar.

Esta es la clásica analogía de los aviones, y una que escuchamos repetidamente, pero que olvidamos: póngase la máscara de oxígeno antes de ayudar a los demás. En el lugar de trabajo, cuando se enfrentan a un gran volumen de trabajo, a las necesidades de los empleados y a los plazos de los proyectos, los directores suelen ponerse en último lugar. En este momento puede resultar gratificante sacrificarse por el bien del equipo y, a veces, es obligatorio. Pero esta estrategia tiene una vida útil corta. ¿Qué tan efectivo puede ser como líder si no está en la cima de su juego, mejorando y desarrollándose continuamente?

Sara Gallagher, presidenta del Grupo Persimmon, lo resumió así: «Como gerente, es muy fácil perder el contacto con su propio crecimiento y desarrollo y olvidar que aún le queda crecer».

¿Cómo puede superar el obstáculo?

Gallagher recomienda no invertir nunca más en el desarrollo personal de una persona de lo que está dispuesta a invertir por sí misma. Eso significa centrarse en los demás, pero también darse cuenta de que eso no significa que ahora sea el director del desarrollo profesional de todos.

Esta es una lección importante para los directivos, especialmente para aquellos que siempre están dispuestos a ponerse en último lugar. Pregúntese: «¿En quién estoy invirtiendo demasiado ahora mismo? ¿Dónde puedo reasignar una o dos horas al mes para mi propio aprendizaje? ¿Cuál es un área de mi crecimiento, si se desarrolla bien, que mejor podría serme útil? y ¿mi equipo?»

2) Está en su zona de confort y le encanta.

Como cualquier puesto, liderar un equipo el tiempo suficiente también puede llevarlo a un período de comodidad y conveniencia profesional. Llega a cierto punto en el que se siente bien cuando las cosas funcionan como deberían. Esto no es malo de por sí, ya que todos necesitamos estos momentos de la vida para descomprimirnos y reponernos de energía. El matiz es: ¿cuánto tiempo permanece en esa zona?

En 2018, me encontré exactamente en esa situación. Tras una expansión muy ajetreada de la fuerza de ventas de 12 meses, en la que mi equipo estaba incorporando y formando nuevos representantes de ventas, entré en un período de ralentización bien recibido. Al principio, era precisamente lo que necesitaba, pero después de unos meses me sentí atrapado e inquieto. Me perdí la acción. No estaba haciendo ningún progreso hacia mi propio crecimiento (que era el impulso que necesitaba para lanzar mi podcast).

La incomodidad que acompaña a una pausa prolongada suele ser una señal de que va a volver a crecer. Poco después me pidieron que trabajara en un nuevo y emocionante proyecto interno, uno que originalmente había estado rehuyendo. Sabía que esta era mi señal para lanzarme a ello.  

¿Cómo puede superar el obstáculo?

La directora ejecutiva de Corent Technology, Feyzi Fatehi, dijo una vez: «Es como escalar. No puede simplemente acampar en cualquier parte. Puede descansar. Puede echar un vistazo. Puede respirar hondo, tomar un aperitivo. Pero tiene que seguir avanzando o, de lo contrario, se deja llevar por la autocomplacencia».

Magdy Karam, directora de aprendizaje de Microsoft Canadá, cree que hacerse las preguntas correctas puede ayudarlo a salir de la zona de confort para poder seguir aprendiendo, creciendo y explorando nuevas funciones: «No se quede en un puesto durante demasiado tiempo. No estoy diciendo que se mueva al azar entre los roles, sino que haga que estos movimientos sean intencionales. Aprenda bien cada función. Y luego empiece a pensar: ¿Cómo puedo volver a moverme? ¿Adónde? ¿Qué complementará mi conjunto de habilidades? ‘»

La idea es hacer que su aprendizaje sea continuo y con un propósito. Pero eso no significa que tenga que cambiar de trabajo cada tres años. Los proyectos ambiciosos son una excelente manera de ampliar sus horizontes y aprender nuevas habilidades sin dejar de añadir valor a su puesto actual.

3) Ha dejado su carrera en manos de su entrenador.  

La mayoría de nosotros ingresamos a la fuerza laboral con la creencia de que nuestros directivos nos apoyarán e invertirán mucho en nuestro crecimiento. Pero no todos tenemos suerte. Una vez tuve un entrenador al principio de mi carrera cuyo espíritu consistía en anteponerse a sí mismo todo el tiempo, siempre. Me crearían espacio si los presionara por algo, pero siempre me pareció una carga. Durante las reuniones nacionales de ventas de una semana, nunca pude encontrarlas, ya que estaban ocupadas estableciendo contactos con sus superiores y jugando al juego político. Me dejó un poco perplejo, ya que había supuesto que desempeñarían un papel más activo en mi desarrollo. Me di cuenta de que las conversaciones profesionales que tuvimos fueron solo eso: conversaciones. No estaba en su radar y dependería de mí impulsar las cosas solo.

Esto puede ser una tarea difícil en la mayoría de las organizaciones, ya que el crecimiento y la movilidad ascendente generalmente requieren la promoción y la aceptación de los principales líderes. Muy pronto me di cuenta de que cada empleado es responsable de su propia carrera. Si tiene un gerente comprometido y que lo apoye, genial. Pero si no, no puede dejar su carrera al azar.

¿Cómo puede superar el obstáculo?

Por un lado, puede intentar entender mejor las tendencias de su entrenador. Por ejemplo, si su entrenador es muy encantador, seguro de sí mismo y carismático (señales que también se superponen connarcisismo), entender qué es lo que los motiva puede ayudarlo a construir una relación mejor. Si bien su ascenso puede no ocupar un lugar destacado en su lista, enmarcar sus ideas y proyectos como formas de ayudar a impulsar su carrera puede beneficiar a su causa al aumentar el capital relacional. Un líder inteligente sabe quién los llevó allí y sabe que necesitará a esas personas a medida que asciendan en la clasificación. Si puede demostrar cómo ayudarlos a ellos, ha alineado sus objetivos.

Si solo tiene un gerente que se centra en sí mismo y no quiere apoyar su desarrollo, haga un esfuerzo consciente por centrarse en su propio aprendizaje. Si bien puede que esté sofocado profesionalmente ahora mismo, eso no le impide crecer.

Según Mark A. Herschberg, profesor del MIT y autor deEl kit de herramientas profesionales: habilidades esenciales para el éxito que nadie le enseñó, «La pregunta que debe hacerse es: ¿Por qué su gerente no lo ayuda? Si es porque no sabe cómo hacerlo, puede que no sepa sus objetivos ni el apoyo que necesita. Mantener una conversación sobre sus objetivos y sobre dónde necesita ayuda es el primer paso correcto. Si es porque simplemente está desinteresada, probablemente sea mejor encontrar un nuevo gerente».

Esto sirve como un buen recordatorio para no dar nunca por sentado que su jefe entiende su posición. Asegúrese de comunicar con claridad y exactamente lo que necesita en lo que respecta a su desarrollo. Después de todo, nadie está más comprometido con su carrera que usted.

«Su gerente, Recursos Humanos y otras personas pueden apoyarlo, pero no pueden ni deberían ser dueños de la manera que usted necesita», dijo Herschberg. Una vez que haya definido sus objetivos, trayectoria profesional y áreas de desarrollo, póngase en contacto con su gerente para hacerle preguntas específicas. A largo plazo, si sus esfuerzos no van bien, busque una estrategia de salida. Mientras hacía un esfuerzo por gestionar mi relación con un gerente que no me apoyaba, después de 12 meses estaba agotada. Elegí confiar en mis instintos y seguir adelante. Hacerlo cambió mi trayectoria, ya que pude conseguir un nuevo puesto en otro lugar, en un entorno que se adaptaba mucho mejor a mis habilidades y habilidades. Escuche su voz interior, está ahí por una razón.

Como entrenador, siempre habrá algo que lo aleje del desarrollo de sus habilidades. Pero sepa que su carrera lo necesita tanto como su equipo. Esa es la única manera de seguir construyendo la carrera que se merece.

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