Convertirse en el «jefe» es una transición profesional enorme e implica muchas responsabilidades nuevas. Y hacer esta transición a ser entrenador primerizo requiere tiempo, paciencia y práctica. Estos son cinco consejos de nuestros autores que todo entrenador primerizo debería tener en cuenta.

• Los nuevos directivos suelen esperar a las reseñas anuales para solicitar la opinión de sus equipos, pero ser un buen director significa estar abierto a los comentarios en todo momento.
• El entrenador no otorga confianza al equipo. Más bien, se lo merece.
• Cree rituales de equipo para generar confianza con sus compañeros de trabajo.
• Si algo va mal en su equipo (un plazo incumplido o objetivos incumplidos), no culpe por defecto a la persona. En su lugar, adopte un enfoque sistémico para resolver el problema.
• Por último, sepa que está bien pedir ayuda.

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Convertirse en el «jefe» es una transición profesional enorme e implica muchas responsabilidades nuevas. Ahora forma parte de algo más grande que usted. Su éxito ya no depende de su trabajo, sino del trabajo realizado por las personas a las que entrena. Para los directivos primerizos, hacer este cambio y aprender a liderar bien requiere tiempo, paciencia y práctica. Una trampa común en la que puede caer es priorizar que le gusten antes que a liderar de manera que ayude a los miembros de su equipo a crecer. A todos nos importa cómo nos perciban los demás. Todos queremos que nos acepten por lo que somos. Como nuevo jefe, puedesentir una presión adicional para demostrar su valía, para asegurarse una victoria temprana, o ser demasiado «práctico» a la hora de ayudar a los demás a obtener resultados. Pero hay formas mejores y más productivas de motivar a los demás a hacer su mejor trabajo. Para ayudarle a evitar algunos de estos errores y a hacer una transición sin problemas a su nuevo puesto, hemos reunido cinco consejos de nuestros autores que todo entrenador primerizo debería tener en cuenta: ## 1) Cree una cultura de comentarios desde el principio. >   > > Ver esta publicación en Instagram > >   > > Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) Los nuevos directivos suelen esperar a las reseñas anuales para solicitar la opinión de sus equipos, pero ser un buen director significa estar abierto a los comentarios en todo momento. La autora Ursula Kraslova, en su artículo,«Pregúntele a un experto: ¿Qué habilidades necesito para convertirme en un gran entrenador?», comparte algunos consejos sobre cómo crear una cultura de comentarios continua. Organice reuniones individuales periódicas (semanales o quincenales) con cada miembro de su equipo para garantizar una comunicación abierta y honesta. Durante estas reuniones, hable con ellos sobre los desafíos a los que se enfrenten, lo que necesitan de usted para hacer su mejor trabajo y cómo puede mejorar como su jefe o trabajar mejor juntos. Kraslova sugiere hacer estas preguntas para guiar sus conversaciones: ¿Tengo claras las expectativas que me pongo? ¿Le doy tiempo suficiente para completar sus tareas? ¿Le funciona mi estilo de comunicación? ¿Qué necesita de mí o de la empresa para superar los obstáculos a los que se enfrenta? ## 2) Sepa que la confianza se da, no se gana. >   > > Ver esta publicación en Instagram > >   > > Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) Otro consejo que Kraslova comparte en su artículo es que los nuevos directivos deberían ver la confianza como una vía de doble sentido. Como nuevo director, esto es lo que debe recordar: se contrata a las personas porque son expertas en sus campos o muestran potencial para hacer un gran trabajo. Retener la confianza puede hacer que sientan que usted no reconoce las habilidades que los llevaron a la mesa de negociaciones en primer lugar y, potencialmente, puede llevar a que se resientan con usted. La sugerencia no es entregar a los miembros de su equipo una lista de tareas pendientes y desaparecer. Más bien, Kraslova dice que, una vez que ha expuesto sus expectativas para un proyecto, confía en que lo ejecutarán y acudirán a usted cuando necesiten ayuda, en lugar de pasarlo por encima de sus hombros. Recuerde que usted (o su empresa) contrató a los miembros de su equipo por una razón. Todo se reduce a la confianza. Si quiere demostrar confianza en sus subordinados directos y desarrollar una relación respetuosa, deles el beneficio de la duda. Quiere crear un entorno en el que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para experimentar, fallar, aprender de sus errores y crecer. ## 3) Cree rituales de equipo para generar confianza con sus compañeros de trabajo. >   > > Ver esta publicación en Instagram > >   > > Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) En el mundo laboral híbrido, los nuevos directivos pueden enfrentarse a un difícil desafío: liderar un equipo al que nunca ha conocido en persona. Esto significa que probablemente tendrá que generar confianza y camaradería entre personas de diferentes lugares y zonas horarias. En su artículo,»Haga que su equipo remoto «se sienta» como un equipo», El psicólogo organizacional David Burkus comparte algunas ideas divertidas para que los nuevos directivos desarrollen una cultura acogedora en los equipos remotos o híbridos: – «Lunes de memes». Pida a todos los miembros de su equipo que compartan una imagen o un gif rápido (y apropiado) que muestre cómo ha ido su fin de semana. – Antecedentes de valores. Haga que cada miembro de su equipo anote sus valores fundamentales. A continuación, cree una serie de fondos virtuales basados en esas palabras. Antes de su próxima reunión, pida a cada persona que seleccione el fondo que refleje sus sentimientos ese día. – «Rosa y espina». Al principio de su reunión semanal, pida a cada miembro de su equipo que comparta una cosa positiva (rosa) y otra negativa (espinosa) que les haya ocurrido la semana pasada. ## 4) Eliminar la cultura de la culpa. >   > > Ver esta publicación en Instagram > >   > > Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) En su artículo,»Culpar a la cultura es tóxico. He aquí cómo detenerlo», el autor Michael Timms escribe que culpar a los demás por sus problemas puede disminuir su responsabilidad (y la de los miembros de su equipo). Cuando utiliza la culpa —en lugar de un análisis y una comunicación cuidadosos— para diagnosticar un problema, se convierte en una víctima pasiva y alienta a sus subordinados directos a hacer lo mismo. Si algo va mal en su equipo (incumplimiento de plazos o objetivos incumplidos), no culpe por defecto a las personas. En su lugar, adopte un enfoque sistémico para resolver el problema. Esto significa que tiene en cuenta el problema en su conjunto y no en partes. En lugar de preguntar «¿Quién tiene la culpa?» , los líderes fuertes se preguntan: «¿Dónde se interrumpió el proceso?» Timm usa este ejemplo: si uno de los miembros de su equipo elimina accidentalmente una plantilla de encuesta, no se apresure a echarle la culpa. En cambio, anime a todos los miembros del equipo a pensar en la causa del problema. Cuando haga una lluvia de ideas, se dará cuenta de que no existen protocolos de seguridad para proteger las plantillas y los archivos. Una solución sencilla podría ser crear una carpeta para almacenar copias de todas las plantillas. Hablar de cómo evitar un error —en lugar de avergonzar a los colegas y compañeros— contribuye en gran medida a fomentar la confianza en su equipo, en lugar del miedo o el desprecio. ## 5) Por último, sepa que está bien pedir ayuda. >   > > Ver esta publicación en Instagram > >   > > Una publicación compartida por HBR Ascend (@hbrascend) En una encuesta entre directivos primerizos y sus subordinados directos realizada por Ben Laker, Vijay Pereira, Ashish Malik y Marcello Mariani en»Qué pueden hacer los directivos primerizos para abordar el agotamiento», el 65% de los encuestados admitieron sentirse inseguros o ansiosos por la transición de su puesto de trabajo. Esto indujo el estrés y preparó el terreno para el agotamiento. Así es como los autores le sugieren que se las arregle: pida ayuda. Si bien puede parecer una tarea difícil cuando es un nuevo líder, recuerde que no tiene que saberlo todo. Póngase en contacto con sus compañeros, mentores o su propio gerente de confianza. No permita que el estrés inicial de su nuevo puesto se convierta en el estrés crónico del agotamiento. Hable más alto y pida lo que necesite antes de que llegue a este punto. Esto no es solo algo que deba hacer para sí mismo, sino también para su equipo, ya que trabajar junto a alguien que está agotado puede afectar a la productividad de su equipo.