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Cuando somos nuevos en la fuerza laboral, a menudo nos vemos obligados a averiguar cómo ascender en el escalafón mientras gestionamos una variedad de «personalidades difíciles» con poca o ninguna preparación. En su libro, Idiotas en el trabajo: compañeros de trabajo tóxicos y qué hacer con ellos, la autora Tessa West describe cinco personalidades difíciles específicas con las que probablemente se encuentre en la oficina. Aunque cada «imbécil» es diferente en términos de patrones de comportamiento, todos tienen un rasgo psicológico fundamental: amenazan su sensación de certeza y control en el trabajo, su capacidad de predecir cómo será su día a día. Estas son algunas estrategias sobre cómo entender su funcionamiento interno y sus puntos débiles, así como formas eficaces de gestionarlos.

  • The Kiss-Up/Kick-Down: póngase en contacto con trabajadores de su organización bien conectados o con experiencia, personas que conozcan la política de la oficina y la reputación de otros empleados. Su objetivo es entender la extensión del problema y obtener los nombres de otras posibles víctimas con las que pueda hacer un seguimiento. Si recopila suficiente información, póngase en contacto con su jefe.
  • El ladrón de créditos: Es mejor gestionar el robo de créditos fuera de la habitación donde se produce. Antes de su próxima reunión, reúnase con sus compañeros y elabore un plan. Prométase hacerse eco de las contribuciones que cada uno de ustedes comparta y dar crédito cuando se deba.
  • La excavadora: evite que lo derriben aprendiendo a «mantener la palabra» desde el principio en un nuevo puesto u organización. Los pequeños actos de liderazgo, como dar un paso adelante para encabezar un proyecto o dirigir una presentación, ayudarán a establecer su reputación como figura de autoridad entre los miembros de su equipo. Una vez puesta esa etiqueta, sus acciones y comportamientos tendrán mucho más peso.
  • Microgerente: Será necesario enfrentarse a un microgerente, pero enfrentarse a un microgerente es un arte. Cuando se acerque a su jefe, no lidere con la microgestión como ellos. Más bien, comience con una conversación sobre cómo alinearse con sus objetivos generales.
  • Encendedor de gas: graba todo. Los encendedores de gas son alérgicos al mantenimiento de registros. Documentar su comportamiento sirve como prueba de lo que el Gaslighter le contó en privado y en persona. Esto les obliga a confirmar las cosas por escrito, lo que les dificulta cambiar la narración más adelante.

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Como psicólogo social, llevo más de dos décadas estudiando la ciencia de las interacciones humanas. En docenas de contextos, desde pedirle un aumento a su jefe hasta mantener una pequeña charla con sus colegas, ha surgido un tema constante: el más mínimo indicio de conflicto debilita las rodillas de las personas. La mayoría de nosotros preferiría evitar por completo la confrontación que afrontar las consecuencias de un traspié. En el trabajo, incluso las cosas pequeñas, como dar a un compañero comentarios contradictorios, nos ponen tan nerviosos que preferimos elogiar un mal trabajo que ser honestos y constructivos. No se necesita mucho para que nuestra presión arterial aumente y el estrés social es uno de los principales culpables. Está claro que evitarlo no es la respuesta, pero para la mayoría de las personas no parece haber una buena alternativa. Al principio de nuestra carrera, se priorizan las habilidades técnicas sobre las interpersonales. Los que nos enseñaron a gestionar bien los conflictos tuvimos suerte de tener un jefe ejemplar o aprendimos mediante ensayo y error. Sin embargo, por lo general, los nuevos empleados se ven arrojados a lo más profundo, obligados a averiguar cómo ascender en la escala mientras gestionan una variedad de «personalidades difíciles» con poca o ninguna preparación. La buena noticia es que aprender a lidiar con los conflictos es una habilidad que se puede enseñar. No necesita ser particularmente empático, carismático o incluso muy querido para mejorar sus relaciones en el trabajo. En mi libro, Idiotas en el trabajo: compañeros de trabajo tóxicos y qué hacer con ellos, describo cinco personalidades difíciles específicas con las que probablemente se encuentre en la oficina. Aunque cada «imbécil» es diferente en términos de patrones de comportamiento, todos tienen un rasgo psicológico fundamental: amenazan su sensación de certeza y control en el trabajo, su capacidad de predecir cómo será su día a día. Teniendo esto en cuenta, he aquí algunas estrategias sobre cómo entender su funcionamiento interno y sus puntos débiles, así como formas eficaces de gestionarlos. Cada estrategia implica cómo iniciar un conflicto pronto y con frecuencia y encontrar aliados que lo apoyen durante el proceso. ## El beso arriba/Kick-Down Image title: The Kiss-Up / Kick-Down<br /> Image description: An image showing the characteristics and behavior drivers of a kiss-up and kick-down jerk. Their characteristics are:<br /> 1.    Great at reading a room and identifying who holds power<br /> 2.    Appears impressive but just to people above them<br /> 3.   Compares themselves to everyone on all dimensions<br /> 4.  Mistreats competitors through small acts of sabotage</p> <p>Their bad behavior drivers include the determination to get ahead and a cut-throat work culture.</p> <p>The image also shows a two-faced character is holding a mug in one hand and papers in the other. Aya Kakeda ### Cómo detectar un beso o una patada: El mayor obsequio de un beso es su tendencia a «Kick-Down» simultáneamente. Pero tenga cuidado, este comportamiento es sutil. Puede que cuestionen su competencia delante de un cliente o le hagan un comentario sarcástico sobre que «nunca se las arregla para llegar a tiempo al trabajo» al jefe. Son excelentes para alcanzar los puntos de referencia que le importan al jefe, pero su verdadero talento reside en los trabajos para los que se ofrecen como voluntarios. La mayoría se ofrecerá a asumir funciones de comunicación que su jefe debería desempeñar él mismo, como reunirse con nuevos empleados. Esta estrategia reduce la probabilidad de que las quejas sobre ellas lleguen a la cima. ### Cómo negociar: No se enfrente a un Kiss-Up de frente. Primero, investigue un poco. Póngase en contacto con trabajadores de su organización con buenos contactos o con experiencia, personas que conozcan la política de la oficina y la reputación de los demás empleados. Acérquese a ellos con cautela y hágales preguntas sobre sus experiencias con The Kiss-Up, sin dar por sentado que han tenido las mismas que usted. Recuerde que está intentando construir una base de confianza, así que sea amable e informal con sus preguntas. Al final, su objetivo es entender la extensión del problema y obtener los nombres de otras posibles víctimas con las que pueda hacer un seguimiento. Image title: How to deal with a Kiss-Up / Kick-Down<br /> Image description: Two colleagues are in conversation. One says, “I saw you and Vincent worked together on our last project. How did it go?” The other colleague replies, “Not great. He threw me under the bus in front of our clients.” Si reúne suficientes pruebas a través de estas conversaciones, acérquese a su jefe. Céntrese en los comportamientos específicos de Kiss-Up hacia usted y los demás, no en cómo lo hace sentir esa persona. Por ejemplo, en lugar de decir: «Me falta el respeto y me denigran en el trabajo», diga: «El viernes pasado, en nuestra reunión con un cliente, una persona socavó mi experiencia ante el cliente al decir X». Las pruebas sólidas tienen mucho más peso que las vagas quejas sobre la personalidad de una persona. ## El ladrón de créditos Imagine title: The credit stealer<br /> Image description: An image showing the characteristics and behavior drivers of a credit stealer. Their characteristics are:<br /> 1.    Persuasive and eloquent speaker<br /> 2.    Appears trustworthy in large groups<br /> 3.    Takes credit for your work or fails to give it.</p> <p>Their bad behavior drivers include fast-moving teams that don’t keep track of contributions, and bosses who don’t care how tasks are accomplished.</p> <p>The image also shows a character trying to don multiple hats. ### Cómo detectar a un ladrón de créditos: Los ladrones de crédito son oportunistas inteligentes. Esperan momentos de ambigüedad —momentos en los que nadie hace un seguimiento de quién dijo qué— para entrar en picado y robar. Tomar notas durante las reuniones (no después) es fundamental para asignar los créditos con precisión. Los recuerdos se desvanecen y los ladrones de créditos aprovechan nuestro recuerdo sesgado de los hechos. Sus ideas, cuando salgan de sus bocas, apéguese a ellas y no a usted. Saben cómo halagar bien y públicamente. Los ladrones de crédito inteligentes dan crédito, a menudo de manera grandiosa (piense en los discursos públicos), para que parezcan generosos. A puerta cerrada es donde se produce el robo. Los jefes, por ejemplo, a veces roban el crédito a los miembros de su propio equipo para parecer productivos durante las comprobaciones de rendimiento con sus propios directivos. Esta combinación de comportamientos hace que sea difícil desafiarlos más adelante. ### Cómo negociar: Es mejor gestionar el robo de créditos fuera de la habitación donde se produce. Si aprende a cultivar su «voz» en el trabajo, sus ideas se quedarán con usted y solo con usted. La voz es algo que necesita para ir a una reunión, y sus colegas pueden ayudarlo a establecer la suya (y viceversa). Antes de su próxima reunión, reúnase con sus compañeros y elabore un plan. Prométase hacerse eco de las contribuciones que cada uno de ustedes comparta y dar crédito cuando se deba. De esta manera, alzará la voz de sus colegas y detendrá al ladrón de créditos antes de que su mal comportamiento se manifieste. Imagine title: How to deal with a credit stealer<br /> Image description: Six colleagues gather around a table in a meeting room. There are papers on the table. One colleague says, “Can we revisit Anaya’s original idea? She offered a great solution to the problem. The credit stealer doesn’t seem to like the suggestion and looks sad. Por último, durante las reuniones, lleve un buen registro. Quiere quedarse con notas que digan cosas como: «A Soren se le ocurrió la idea de hacer X y Jamal tuvo la solución de Y». ## La excavadora Image title: The bulldozer<br /> Image description: An image showing the characteristics and behavior drivers of a bulldozer. Their characteristics are:<br /> 1.   Takes over meetings by interrupting people<br /> 2. Holds the floor longer than everyone else<br /> 3.  Questions “process” when they disagree with decisions<br /> 4.  Directly threatens people in charge<br /> 5.    Takes on important tasks so that others are dependent on them.</p> <p>Their bad behavior drivers include teams with little guidance and burned-out people, bosses who hate conflict and confrontation, and workplaces that operate like the “Good ol’ boys club.”</p> <p>The character is standing and pointing at himself. ### Cómo detectar una excavadora: Experimentados y bien conectados, estos imbéciles tienen talento para hacer que los jugadores poderosos se pregunten «qué pasó en esa reunión». Cuestionar el proceso, en lugar del resultado, es la mejor manera de mover la aguja en las decisiones grupales que no les gustan. También les da tiempo para ir entre bastidores e intimidar a la gente para que se ponga de su lado. Son trabajadores, aceptan un trabajo que nadie más quiere hacer. Esto los hace invaluables desde el primer día. ### Cómo negociar: Evite que lo arrasen aprendiendo a «mantener la palabra» desde el principio en un nuevo puesto u organización. A menudo pensamos que las opiniones firmes, afirmadas desde el principio, son la mejor manera de hacerlo. No es así. En su lugar, pruebe con un enfoque más sutil. La próxima vez que organice una reunión, comience con: «Digamos todos algunas cosas sobre nuestros antecedentes: cuáles son nuestras funciones, con qué equipos trabajamos, qué trabajos hemos realizado similares a este en el pasado». Los pequeños actos de liderazgo, como dar un paso adelante para encabezar un proyecto o dirigir una presentación, ayudarán a establecer su reputación como figura de autoridad entre los miembros de su equipo. Una vez puesta esa etiqueta, sus acciones y comportamientos tendrán mucho más peso. Tenga en cuenta que una parte del problema también puede ser su jefe. Apagar una excavadora «en el momento» requiere que la persona que ocupe el más alto cargo de poder la interrumpa públicamente y le diga que es hora de dejar hablar a los demás. Del mismo modo, si la excavadora se produce entre bastidores, su jefe tiene que tomar partido. Cuando la excavadora se acerca a ellos con críticas a un proceso, por ejemplo, tienen que ponerse en contacto con otros miembros del equipo para comprobar si las críticas son ciertas. Image title: How to deal with a bulldozer<br /> Image description: two colleagues sit across each other at a table. One is working on a laptop. The other colleague looks concerned and says, “I noticed that Eloise had talked over the other team members. Can we talk about ways to interrupt that behavior next time, so everyone feels comfortable sharing their ideas?” Si ve que su jefe claramente está habilitando una excavadora, intente acercarse a él en privado. Comparta ejemplos de lo que ha observado y por qué es perjudicial para el equipo, especialmente para los miembros que tienen un estatus más bajo o más introvertidos y que son atropellados fácilmente por conductas arrasadoras. ## El Micromanager Image title: The micromanager<br /> Image description: An image showing the characteristics and behavior drivers of a micromanager. Their characteristics are:<br /> 1.   Impatient taskmasters<br /> 2.  Disrespects personal space and time<br /> 3.    Views every task as equally important<br /> 4.  Prioritizes short-term goals over long-term goals</p> <p>Their bad behavior drivers include lack of trust, lack of leadership training, and an unforgiving work culture.</p> <p>The character dons multiple hands. They are holding a stack of paper, a clock, a laptop, and a phone. ### Cómo detectar un microgerente: La ironía del Micromanager es que si tiene uno, probablemente sea el que más se esfuerce y sea el que menos haga. Le piden que haga tareas, pero el plazo rara vez es razonable. Los proyectos grandes y los pequeños son igual de urgentes. Cuando se quedan sin cosas que microgestionar, le asignan tareas adormecedoras para mantenerlo ocupado. Piense: recopilar manualmente los documentos de Excel que se podrían hacer con unas cuantas líneas de código, limpiar los espacios que ya se han limpiado cinco veces o «facturar» a los nuevos becarios tres veces al día. Si está trabajando en una parte pequeña pero importante de un proyecto grande, no espere que todo se lleve a cabo. Pasarán semanas, a menudo meses, y se quedará preguntándose: «¿Qué pasó con las presentaciones de PowerPoint que edité?» Los microgerentes son pésimos a la hora de comunicar cómo el trabajo de todos se unirá para formar un todo cohesivo. Esto se debe a que no es así (lamentablemente, gran parte del trabajo que hacemos para los microgerentes no tiene sentido) o a que su microgerente no lo ha pensado bien. Por mucho que se esfuercen, la mayoría están desorganizados en lo que respecta a la planificación a largo plazo. ### Cómo negociar: Será necesaria la confrontación, pero enfrentarse a un microgerente es un arte. Tenga en cuenta que el coste real de trabajar con un microgerente (aparte del agotamiento) es que se ignoran sus objetivos a largo plazo. Cuando se acerque a su jefe, no lidere con la microgestión como ellos. Más bien, comience con una conversación sobre cómo alinearse con sus objetivos generales. ¿Qué trabajo quieren que lleve a cabo y qué trabajo quiere realizar para hacer avanzar su carrera? Image title: How to deal with a micromanager<br /> Image description: An employee talking to the micromanager and saying, “I really appreciate the attention to detail you pay to my work. But I’d like to understand how my work is contributing to the bigger picture.” Elabore un plan para garantizar que se satisfagan sus necesidades y las de su jefe. Luego, acepte hacer un seguimiento con unas cuantas comprobaciones breves y estructuradas para garantizar que se avanza. A los microgerentes les gustan las metas del tamaño de un bocado, así que manténgalas pequeñas al principio. ## El encendedor de gas Image title: The Gaslighter<br /> Image description: An image showing the characteristics and behavior drivers of a gaslighter. The alter ego of the gaslighter says, “If it wasn’t for me, you would have been fired a long time ago.” Their characteristics are:<br /> 1.   Lies with the intent of deceiving on a grand scale<br /> 2. Isolates their victims<br /> 3. Builds up a false reality that suits their own needs<br /> 4.   Manipulates and damages your self-esteem</p> <p>Their bad behavior drivers include the desire for power, siloed departments or team, and cultures that fail to question leaders. ### Cómo detectar un encendedor de gas: Los encendedores de gas son expertos en percepción social que creen que se puede utilizar a las personas de menor estatus como un medio para lograr un fin. Dedican mucho tiempo a seleccionar a las víctimas y tienen una habilidad astuta para detectar señales de alerta que sugieren que una posible víctima sospecha de su comportamiento. Si lo elige un encendedor de gas, sus mentiras empezarán de a poco. Se abren camino hacia las cosas importantes. ### Cómo negociar: El arma secreta del encendedor de gas es el aislamiento social. Para luchar contra ellos, tiene que volver a construir su red social, ladrillo por ladrillo. Póngase en contacto con un compañero de trabajo con el que solía socializar u otro líder con la intención de recibir comentarios sobre su reputación en el trabajo. Los encendedores de gas crean una versión ficticia de lo que los demás piensan de usted, así que saber lo que la gente en serio creo que es crítico. Puede ayudarlo a salirse de la narrativa que el encendedor de gas ha creado y a ver las cosas con más claridad. También debería intentar encontrar un referente social, un colega que esté bien conectado y conozca a mucha gente en su oficina o sede. Esta persona puede ayudarlo a conectarse con otros actores poderosos de la empresa. Rodéese de personas influyentes (y amables) que estén dispuestas a intervenir y ayudar. Necesitará a estas personas para protegerlo y apoyarlo si decide enfrentarse al Gaslighter. Nunca haga esto de frente y solo. Image title: How to deal with a gaslighter<br /> Image description: The image of a laptop screen with an email typed out. The email reads, “Thanks so much for our meeting today. I took notes and I want to make sure I didn’t miss anything we covered….” Por último, graba todo. Los encendedores de gas son alérgicos al mantenimiento de registros. Documentar su comportamiento sirve como prueba de lo que el Gaslighter le contó en privado y en persona. Esto les obliga a confirmar las cosas por escrito, lo que les dificulta cambiar la narración más adelante. También deja claro que grabará todo el trabajo que haga para ellos. Si les envía un correo electrónico al final de una reunión en el que se describa todo lo que se ha discutido, lo más probable es que se queden atrás y encuentren a una persona menos organizada a la que dirigirse. Read more on Managing conflicts or related topics Difficult conversations and Interpersonal skills

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