Tener un mentor en los primeros años de su carrera puede ser increíblemente valioso, ya que le ayuda a aprender de la experiencia de otras personas y a adquirir nuevas perspectivas que pueden ayudar a dar forma a su carrera. Pero hay tres errores comunes que los empleados más jóvenes suelen cometer al intentar cultivar las relaciones con los mentores de sus organizaciones.

  • Se dirigen a la persona con el estatus más alto. Cuanto más conocida (y más alta sea la clasificación) de la persona, más feroz será la competencia por su tiempo y su tutoría. Puede que sea mucho más práctico buscar un mentor que esté uno o dos niveles por encima en la empresa, no seis u ocho. Si bien no cabe duda de que están ocupados, probablemente tengan más tiempo para centrarse en la tutoría, en comparación con los altos líderes cuyas responsabilidades de viaje, gestión y presupuesto pueden resultar agotadoras.
  • Hacen la pregunta demasiado pronto. Preguntar: «¿Será mi mentor?» después de la primera o segunda vez que conoce a esta persona es un gran no. Si bien es cierto que ser audaz a veces da resultados, la advertencia fundamental es que tiene que desarrollar una relación y un contexto para su solicitud. Busque oportunidades para interactuar con esta persona. Puede que tenga puntos en común que puedan ayudar a crear una relación genuina, como un alma máter común o un interés por los deportes o los pasatiempos.
  • Piensan que la tutoría es una relación de talle único. Muchos jóvenes profesionales buscan un mentor que les ayude a ascender en su empresa o sector. Al principio de su carrera, puede resultar útil contar con una variedad de mentores (es decir, una junta directiva de mentores) que lo guíen; primero, porque pueden tener diferentes puntos de vista que pueden ayudarlo en su trayectoria profesional y, segundo, porque pide menos tiempo y compromiso a cada mentor individual.

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A casi todos los jóvenes profesionales les encantaría recibir la tutoría de un líder de su organización que pudiera guiarlos, asesorarlos y ayudarlos a afrontar la vida profesional. Tener un mentor en los primeros años de su carrera puede ser increíblemente valioso, ya que le ayuda a aprender de la experiencia de otras personas y a adquirir nuevas perspectivas que pueden ayudar a dar forma a su carrera. Por supuesto, nunca ha sido fácil captar la atención de los posibles mentores más codiciados, pero el trabajo híbrido y remoto ha hecho que construir relaciones y hacerse notar sea mucho más difícil.

En nuestra obra, Alexis comoinvestigador académico sobre el desarrollo de los adultos jóvenes en la universidad y el lugar de trabajo y Dorie como asesora corporativa yorador principal — hemos identificado tres errores comunes que suelen cometer los empleados más jóvenes al intentar cultivar las relaciones con los mentores de sus organizaciones. Al evitar estos errores, podrá sentar las bases para relaciones positivas con los mentores, incluso cuando usted (o ellos) no estén en el mismo espacio físico.

No se limite a atacar a la persona con el estatus más alto.

He aquí un dato sencillo sobre la tutoría: cuanto más conocida (y más alta sea la clasificación) de la persona, más feroz será la competencia por su tiempo y su tutoría. Es fácil soñar con convertirse en el favorito del CEO, pero todos —los altos y bajos de la organización— tienen la misma fantasía. En cambio, puede que sea mucho más práctico buscar un mentor que esté uno o dos niveles por encima en la empresa, no seis u ocho.

Esta estrategia tiene una ventaja adicional. Es probable que los líderes más importantes surjan en su campo décadas antes que usted, cuando las condiciones del mercado y las normas del sector eran muy diferentes. Su camino hacia el éxito, aunque estén dispuestos a compartirlo, puede no ser tan relevante hoy en día. Alguien con solo unos años de antelación tiene muchas más probabilidades de tener experiencias y consejos que se puedan transferir directamente. Además, aunque seguro que están ocupados, probablemente tengan más tiempo para centrarse en la tutoría, en comparación con los altos líderes cuyas responsabilidades de viaje, gestión y presupuesto pueden resultar agotadoras. (Y es posible que los líderes más jóvenes también reciban menos solicitudes de atención).

No haga la pregunta demasiado pronto.

Una vez que los líderes alcancen cierto nivel de estatus en su empresa o sector, probablemente hayan recibido lo que llamamos una «solicitud de tutoría atropellada», en la que un aspirante a aprendiz, lleno de coraje, reúne el coraje para preguntar: «¿Será mi mentor?» El único problema es que, en un número asombrosamente grande de casos que hemos observado, esta pregunta suele hacerse después de la primera o segunda vez que los dos se ven. Si bien es cierto que ser audaz a veces da resultados, la advertencia fundamental es que tiene que desarrollar una relación y un contexto para su solicitud. De lo contrario, su solicitud parece egoísta (le gustaría que lo asociaran a su estado o función, a pesar de no saber nada de ellos).

En lugar de intentar «concretarlo» prematuramente, céntrese en lo básico: encontrar o crear más oportunidades de interactuar con los colegas y líderes que admira para que puedan conocerlo y viceversa. Busque puntos en común que puedan ayudar a crear una relación genuina, como un alma máter común o un interés por los deportes o los pasatiempos. Si se ajusta a sus intereses, participe en las causas benéficas que apoyen (podría ser el presidente de su departamento de United Way o dirigir una delegación empresarial en la maratón).

También necesita tiempo para conectarse y construir esa relación. Si sabe que trabajan en la oficina algunos días de la semana, haga un esfuerzo (siempre que sea posible) por hacer lo mismo. Si ambos participan en las mismas reuniones remotas, intente iniciar sesión antes, ya que puede haber una conversación previa al juego en la que pueda participar. Hable en las reuniones virtuales con comentarios escritos o, mejor aún, hablando ante la cámara. Será más probable que lo noten y lo recuerden.

Espere cualquier intento de formalizar una relación de mentoría hasta que haya tenido tiempo de desarrollar una conexión genuina y ambos se conozcan lo suficientemente bien como para determinar si sería una buena pareja. A menudo, las relaciones de mentoría más exitosas son aquellas en las que los mentores comienzan a sentir un parentesco orgánico con los aprendices y buscan oportunidades para ayudarlos, en lugar de responder a la solicitud oficial del aprendiz (que puede que aún no estén preparados para aceptar). Incluso si resulta que su posible mentor no es una buena opción o simplemente no tiene el ancho de banda necesario para ofrecerle su apoyo, el tiempo que dedique a conocerse aumentará las probabilidades de que lo conecten con alguien que pueda.

No espere una relación de mentoría que sirva para todos.

Muchos jóvenes profesionales buscan un mentor que les ayude a ascender en su empresa o sector. Si bien es inestimable contar con ese tipo de apoyo, es solo una faceta de la tutoría. Al principio de su carrera, puede ser útil tener unvariedad de mentores (es decir, una junta directiva de mentores) para guiarlo: primero, porque pueden tener diferentes puntos de vista que pueden ayudarlo en su trayectoria profesional y, segundo, porque pide menos tiempo y compromiso por parte de cada mentor individual. Alexis investigación con su colegaNancy Hill muestra que hay tres tipos importantes de mentores que pueden ayudarlo a avanzar tanto en su autoconocimiento como en su carrera.

  • Luces de guía: Este es el mentor arquetípico que muchos empleados más jóvenes imaginan: un líder sénior (quizás el jefe de un departamento o el jefe de su jefe) que esté «informado» y experto en su campo. Los guías, aunque puede que no lo conozcan especialmente bien a nivel personal, tienen una amplia experiencia a largo plazo en el sector que puede iluminar su camino y ayudarlo a planificar su carrera profesional a gran escala.
  • Mentores de ventanas: Los mentores de ventanas son colegas que ya han recorrido el terreno de su empresa o sector. A menudo son profesionales de nivel medio (quizás su jefe o un colega mayor y amable) que pueden ayudarlo a mostrarle la gama de opciones en las que destacarán sus puntos fuertes y en las que puede tener el mayor impacto. Como tienen una experiencia profesional más amplia que usted en esta etapa de su carrera, puede que tengan ideas sobre dónde puede aplicar sus habilidades que tal vez ni siquiera estén en su radar. Por ejemplo, si descubre su pasión por hablar en público, un mentor de escaparate podría sugerirle oportunidades o tareas de voluntariado que podría seguir o sugerirle una trayectoria profesional a largo plazo que podría considerar que le permita aprovechar más esa habilidad.
  • Mentores de Mirror : Por último, los mentores espejo son compañeros (o incluso colegas más jóvenes que lo apoyan) que desempeñan un papel diferente en su junta directiva de mentores. Si bien es fantástico contar con la ayuda de mentores guías de luces y ventanas para navegar por la empresa y el sector, los empleados más jóvenes también necesitan encontrar respuestas a una pregunta más básica: ¿Qué es lo que busco en una profesión? Aquí es donde los mentores espejo (compañeros que lo conocen bien y pueden ayudarlo a identificar sus puntos fuertes y débiles) pueden sobresalir.

Los mentores de Mirrors le reflejan lo que ven de su participación en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los tipos de tareas que le parecen más satisfactorias y significativas (y que aborda con entusiasmo), en comparación con las que le causan estrés o que hacen que evite activamente. Un mentor espejo a menudo lo percibe con más claridad que usted mismo, y sus ideas pueden ayudarlo a dar forma y refinar la narrativa sobre lo que busca en una carrera.

Construir unred de mentores, cada uno con un papel pequeño pero distinto que desempeñar, puede prepararlo mejor para recorrer su trayectoria profesional, especialmente cuando los acuerdos de trabajo híbridos y remotos pueden dificultar dedicar tiempo prolongado a un mentor individual o limitar su capacidad de establecer contactos con ellos de forma orgánica.

La mayoría de los empleados jóvenes reconocen que tener un mentor sería una ventaja poderosa. Pero a menudo cometen errores sistemáticos al dirigirse a las personas equivocadas o a las personas adecuadas de la manera equivocada. Al evitar estos tres errores comunes, puede aumentar drásticamente sus probabilidades de crear unconsejo de administración de mentores quién lo ayudará a triunfar.